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Riezu explica que una caja dirigida de forma más prudente habría podido seguir en solitario en 2009

El exdirector apabulla con datos a Luis Zarraluqui (UPN) y recuerda que Can se capitalizó mucho menos que la media con Goñi
Pone los modelos de Ibercaja y Unicaja como posibilidades perdidas

Juan Ángel Monreal Javier Bergasa - Sábado, 26 de Mayo de 2018 - Actualizado a las 06:02h

Lorenzo Riezu, durante su comparecencia ayer en la comisión de Caja Navarra en el Parlamento foral.

Lorenzo Riezu, durante su comparecencia ayer en la comisión de Caja Navarra en el Parlamento foral.

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Lorenzo Riezu, durante su comparecencia ayer en la comisión de Caja Navarra en el Parlamento foral.

Pamplona- En El declive de los dioses,uno de esos libros que iluminan la historia económica y política (no conviene separarlas) de finales del siglo pasado en España, Mariano Guindal, su autor, recuerda cómo el Banco Santander, el más pequeño de los grandes a finales de los años 70, se había convertido dos décadas más tarde en una de las entidades financieras más relevantes de Europa. Más solvente y mucho más eficiente y rentable que sus competidores, fue capaz de absorber Banesto y de quedarse con el Central-Hispano, mucho más grandes en su momento. La adquisición del tamaño había resultado por tanto algo sobrevenido, consecuencia de décadas de buena gestión y no de fulgurantes planes de expansión.

La historia permite, a otro nivel, entender buena parte del mensaje que, después de diez horas de comparecencia, ha dejado Lorenzo Riezu en el Parlamento de Navarra. El exdirector de Caja Navarra terminó ayer por apabullar a Luis Zarraluqui (UPN), que a lo largo de dos sesiones ha intentado sin demasiado éxito buscar contradicciones en el discurso del directivo destituido al frente de la entidad en 2001. Riezu echó mano de papeles y de números y con la vista fijada en dos cifras clave: la solvencia de la entidad y el volumen de negocio movido por cada empleado. La primera descendió entre 2002 y 2009 de cerca del 14% a apenas un 9%. Y la segunda también se redujo en términos comparados con el sector. “En 2002, nuestros gastos de explotación respecto al balance eran un 13,5% mejores que la media del sector y en 2009 estábamos un 13,5% por debajo. Y si en el 98, antes de la fusión con la Municipal, cada uno de nuestros empleados movía un 43% más de negocio que la media y en 2001, un 35%, en 2008 apenas superábamos ya la media en un 8%”.

No solo eso. Según sus datos, la productividad por empleado pasó de “superar un 35% la media a hacerlo solo un 9” y en consecuencia el valor patrimonial de la entidad creció solo “un 78% entre 2002 y 2009”, frente a un 130% de media en el sector de las cajas. “El de Ibercaja -recordó Riezu- aumentó en este tiempo un 118%;el de Unicaja, un 155%;el de Caja Rural de Navarra, un 194%;e incluso el de BBK, que absorbió a una entidad muy débil como Caja Sur, creció en mayor medida que Caja Navarra: “Un 81%”.

Todos estos números los empleó Riezu para tratar de responder a la pregunta clave: por qué no fue capaz Caja Navarra de llegar al final del ciclo de crecimiento económico (2008) y al comienzo de la reestructuración bancaria (2009) con una mayor fortaleza. Con 400 ó 500 millones de euros más en las reservas que le habrían permitido elegir su propio camino, manteniéndose quizá en solitario y con las bases del negocio enraizadas en la Comunidad Foral. “Podríamos haber sido como Unicaja, adquiriendo la forma societaria de un banco, como han hecho ellos, pero es el banco de Unicaja”.

A esa pregunta regresó Riezu cada vez que tuvo oportunidad en el final de su comparecencia, que Zarraluqui trató de dirigir hacia terrenos quizá menos cómodos para el antiguo director, pero también mucho menos relevantes para el desenlace final de Caja Navarra. A sus 75 años, Riezu, atleta de cierto éxito en sus años jóvenes, se mostró en forma. Y se preguntó, por ejemplo, quién denunció ante la Comisión Nacional de la Competencia el pacto de no agresión con las cajas vascas, los productos estructurados que supusieron la apertura de un expediente sancionador;o “quién impidió la venta de Sierra Selva en 2001” que habría permitido engordar los resultados de la entidad aquel año, afectados por la fusión con la Municipal. “Son preguntas que me surgen y a las que no tengo contestación”, añadió para provocar la respuesta de Zarraluqui: “¿Ve alguna conspiración? Porque no imagino a Enrique Goñi conspirando con los inspectores del Banco de España”.

“¿Cómo hemos llegado hasta aquí?”, se siguió preguntando Riezu, que no quitó la vista del que es, a su juicio, el gran error en la gestión de Enrique Goñi: la decisión de expandirse a toda velocidad a partir de 2005, “cuando por supuesto que se hablaba de la burbuja inmobiliaria”. La entidad -conviene recordarlo- planeaba entrar en Levante después de abrir en la CAV y confiaba en contar con una oficina en cada capital. Entre 2004 y 2008, explicó su informe, los activos materiales (casi todo son oficinas) pasan de estar valorados en 124 millones a pesar 566 millones. “Yo no hubiese abierto 69 oficinas en el País Vasco. Habría hablado antes con los socios de la Federación Vasco Navarra de Cajas y, si acaso, habríamos acometido una expansión mucho más moderada. Lo que se hizo, más que una expansión, fue una invasión”.

BeneficiosCon las auditorías en la mano, Riezu insistió en calificar como innecesarias “las prejubilaciones de 2002 y 2003” y, sobre todo, se revolvió contra la idea de que una entidad cuyo valor superaba los 1.200 millones en 2009 terminase siendo vendida a cambio de “157 millones de euros en acciones de CaixaBank”. Caja Navarra, dijo, “tenía una cuota de mercado y una red de oficinas que valía mucho más que eso”.

Riezu no negó que, ya en 2012, CaixaBank fuese la mejor opción posible, Pero se siguió preguntando: ¿cómo llegamos hasta allí? Y fue demoledor con la decisión de incorporar a Cajasol, “una losa muy pesada que otras entidades cercanas a ella (por Unicaja) no quisieron soportar. A Cajasol le sobraban 2.000 empleados. Era 1,53 veces Caja Navarra en tamaño, 1,37 en recursos propios, pero 2,55 veces por empleados y 2,25 por oficinas. De 49 cajas, era la 48 en activos por empleado y la número uno en rentabilidad del crédito”. Sus márgenes, por tanto, suponían que prestaba muy caro y pagaba poco por el dinero.

Sin negar que Goñi hiciese “algo bien”, Riezu tumbó incluso la creencia de que la Caja Navarra fuera especialmente rentable entre 2002 y 2009. Según sus cuentas, sus resultados ordinarios apenas llegaron a los 40 millones anuales, por debajo de los 47 obtenidos entre 2000 y 2001. Zarraluqui intentó negarlo. “La cuenta es sencilla, aquí tiene una calculadora si la quiere hacer”, le dijo Riezu ofreciéndosela. Y Zarraluqui, sin poder responder, la rechazó.