Los criterios y sistemas de evaluación del rendimiento en las empresas son un caballo de batalla que rara vez terminan de contentar a nadie. Como en otros ámbitos de la gestión empresarial, no creo que haya recetas de aplicación general. Cada colectivo, cultura y tipo de actividad, alineada siempre con la misión y visión futura de cada organización, requiere de un enfoque propio. No obstante, me parece que hay un termómetro aplicable a toda empresa para valorar su situación al respecto, y es aquel que dice que toda organización está perfectamente alineada para conseguir los resultados que obtiene. Dicho de forma más mundana, ¿Qué resultados está obteniendo la política actual? ¿Guerras entre departamentos o unidades? ¿Cada uno/a a su aire u ocupado/a en salvar su culo? ¿Poca cohesión entre equipos o ausencia de ellos? ¿Conocimiento como salvoconducto que las personas guardan como un bien preciado? ¿Criterios de retribución variable que chocan con otros objetivos de la empresa? ¿Esquizofrenia organizativa?
Como ha demostrado ampliamente la ciencia económica, es más que evidente que el mundo de los incentivos (no sólo el dinero) tiene una influencia capital en el desempeño y en la productividad tanto individual como colectiva. Dicho esto, no son extraños los sistemas de evaluación en los que, bajo la premisa de mejorar óptimos locales (departamentos, secciones, unidades de negocio), terminan generando una malsana competencia y/o animadversión interna, desincentivando la colaboración entre las personas y partes, y por tanto perjudicando a los proyectos empresariales en su conjunto.
Analizar los tipos y posibilidades de incentivos y retribución daría para una tesis. Sin embargo, esta vez me gustaría centrarme en la forma y en el cómo se evalúa el rendimiento en las empresas, básicamente porque se denota un cambio de tendencia en dichas prácticas.
Hasta la fecha, gran parte de las empresas que se han tomado en serio la evaluación del desempeño han optado por revisiones anuales individuales a cada persona. Sin embargo, no pocas veces estas evaluaciones terminan siendo una dinámica burocrática que aporta poco más que incomodidad, sin contar que a menudo resultan limitadas (cuando no contraproducentes) a la hora de enfocarlas como puntos de encuentro para ayudar en el desarrollo profesional y personal.
A este respecto, el cambio de tendencia parece indicar una transición que va de las evaluaciones anuales a un conjunto de prácticas más continuadas de carácter más colectivo e interdisciplinar.
El nuevo lenguaje en este ámbito incorpora una forma de trabajar que ya lleve implícita los chequeos de situación, reuniones de feedback de colaboradores, revisión de objetivos y resultados clave, planes de desarrollo y reconocimiento, etc.
Aquí casi nada es casual. Crear y mantener empresas y empleos pasa irremediablemente por realizar trabajos de mayor complejidad que incorporen personas de distintas funciones, especialidades y departamentos. Y ello lleva implícito un progresivo cambio en la naturaleza de las organizaciones, donde cada vez las estructuras son más horizontales y la forma de enfocar la dirección de las personas cambia sustancialmente. Los roles de supervisión pasan a ser responsables de proyectos que integran personas de distintas especialidades, y los de directivos/as a asumir tareas de coach y sponsor.
Pero entonces qué, ¿ya no se va a pedir cuentas a la gente? Nada más lejos de la realidad.
En lo que corresponde a la productividad, son los modelos de gestión y prácticas de trabajo en el día a día de la empresa los que deben llevar implícitos los objetivos, la medición de hitos e indicadores de resultados asociados a incentivos específicos. De esta manera, cada persona y equipo ya sabe lo que ha hecho bien o mal sin que nadie les tenga que decir, y se pueden dedicar los tiempos antiguos de “evaluación” a trabajar el desarrollo personal y de los equipos.
Para hacer lo que se ha hecho siempre con mayor eficiencia los objetivos en cascada y ordenamiento de arriba abajo puede tener todo el sentido. La cuestión es que en la medida en que al talento, la experiencia y el conocimiento en determinados ámbitos escasea, la necesidad de ofrecer a las personas un desarrollo profesional y personal se ha ido incrementando de forma progresiva.
La última década empresas como Adobe fueron las que empezaron enfocando la evaluación del rendimiento con interacciones frecuentes que sustituían las evaluaciones anuales. General Electric aún mantiene las reuniones anuales, pero a lo largo del año se plantean reuniones intermedias en torno a dos preguntas básicas: ¿Qué hago ahora que debería mantener en el futuro? Y ¿qué hago ahora que sería conveniente que cambiara? En este sentido, se recalca la importancia de establecer dinámicas conversacionales con las personas cuando finalizan los proyectos en el mismo momento en el que se cumplen / incumplen objetivos temporales, y no dejar las conversaciones para final de año.
Más llamativo me parece Microsoft, donde han dado un vuelco a su enfoque de evaluación de rendimiento dando menos importancia al rendimiento individual y poniendo el punto en cómo las personas se integran y aportan a sus equipos, y cómo sus contribuciones benefician al conjunto o al éxito de terceros, ligando estos elementos a bonus e incentivos específicos.
Al final, parece evidente que lo que hace que los equipos y las personas crezcan pasa por saber exactamente lo que se espera de ellos, tener un propósito específico y un camino que permita a las personas crecer personal y profesionalmente. Para la fabricación en masa la búsqueda del óptimo local puede tener sentido, pero me temo que cada vez estamos más lejos de ese plano. Será trabajo de cada empresa encontrar aquel modelo para que los departamentos y áreas dejen las luchas intestinas y se centren en lo que hay que centrarse.
Mondragon Unibertsitatea. Investigación y Transferencia
