Ramón Doria Bajo | Notario, impulsor de la iniciativa para refundar la Can

"Si la Administración tuviera un banco público foral, ahora le costaría menos financiar el plan de reactivación"

08.07.2020 | 00:52
"Si la Administración tuviera un banco público foral, ahora le costaría menos financiar el plan de reactivación"

El notario Ramón Doria Bajo impulsa una campaña para refundar la Can, después de que los gobiernos tengan que endeudarse ahora con bancos privados por el coronavirus

pamplona ¿Cómo surge la idea de refundar la Can?

–Llevaba años con mucha información porque buceé en las casi mil actas de su consejo de administración desde agosto de 1921 hasta 1950 cuando mi abuelo Ramón, como su secretario, dejó de redactarlas tras fallecer. Y cuando se defenestró la Can, sentí frustración. La idea de refundarla como banco público foral surgió después de pensar que ahora los gobiernos van a tener que endeudarse para minimizar el impacto del virus a través de entidades privadas.

¿Por qué es necesaria?

–La Caja, al menos durante su primera época, actuaba como departamento financiero de la Diputación: intentaba paliar el paro con el incremento de obras públicas subvencionadas o prestando a entidades locales fondos para su acometida o acelerando la construcción de sus propias oficinas; colocando la deuda pública emitida por la Diputación; facilitando préstamos a bajo interés... Y a la vez iba formando un fondo de maniobra para seguir con esa tarea año tras año.

¿Qué aportaría a la ciudadanía?

–Toda entidad pública busca el beneficio social y luego el suyo propio. Si queremos una sociedad más cohesionada y menos desigual, hay que refundar este ente público.

¿De qué manera se beneficiaría la Administración foral?

–Le costaría menos financiarse cuando tuviera que hacerlo, como ahora, para acometer el plan de reactivación; y tendría un organismo propio para disponer de mayor capacidad de actuación con sus propios medios. La sociedad del bienestar no nació por generación espontánea; y ahora están desbaratándola. Hemos de luchar por el bien de los que vienen después. Si no actuamos ahora, las generaciones futuras nos lo podrán echar en cara.

¿Qué tipo de consenso político sería necesario para ponerla en marcha?

–Las matemáticas nos dicen que bastaría con mayoría parlamentaria, ahora bien, yo tengo claro que el sistema de medias tintas no sirve para los planes a largo plazo. Lo necesario sería que todo el arco parlamentario votase a favor. Y todos los grupos parlamentarios deberían esforzarse al máximo en pergeñar instrumentos para controlar el nuevo órgano foral. Yo implicaría a la Cámara de Comptos. Lo mismo que abogaría por el retorno actualizado de aquellas Juntas de Oncena, Quincena y Veintena que controlaban las finanzas de los ayuntamientos navarros.

¿De dónde obtendría el Gobierno de Navarra el capital inicial?

–Capital como tal haría falta muy poco. La Diputación dejó medio millón de pesetas a la Can que devolvió enseguida. Los empleados ganaban 2.000 pesetas anuales, luego ese medio millón suponía 250 veces el sueldo anual de un empleado medio. Por ello, hoy ese capital inicial estaría entre siete y diez millones de euros. Eso sí, la pertinaz prudencia financiera que la Caja desarrolló durante su primera época le llevó a constituir importantes reservas para paliar las posibles dificultades futuras. Además como no tenía que repartir dividendos, la mitad de los beneficios los destinaba a crecimiento y fortalecimiento de su valor patrimonial. Así llegó a acumular los más de mil millones de euros antes de su descalabro. Lo importante no es el capital económico en sí sino el capital que supone el equipo humano de dirección y, sobre todo el afianzamiento del Gobierno de Navarra, ese compromiso de que ese nuevo órgano foral es una cuestión de todos los navarros.

¿Es partidario de la venta de las acciones de CaixaBank para arrancar con un fuerte capital?

–No creo que sea necesario un fuerte capital sino una fuerte intención de ir acumulándolo a fuerza de buen hacer y mucho control. Con CaixaBank mantendría las buenas relaciones que hemos tenido desde antaño, para que nos aconseje.

¿Qué medidas tomaría el Gobierno foral para dotar a la entidad de actividad, tesorería e ingresos?

–Bastaría con que el Gobierno y los entes locales de Navarra focalizasen todos sus ingresos y pagos a través de ese banco público foral para que la actividad fuera suficiente. Los funcionarios del Gobierno de Navarra deberían llevar inicialmente el servicio de tesorería y crear enseguida un órgano interno de coordinación con los entes locales para implementar allá sus tesorerías.

¿Ve receptividad en la ciudadanía y en la clase política?

–La ciudadanía, de momento, no parece muy proclive a nuevos tragos de amargo poso, pero ello no obsta para que no pueda llegar a cambiar de opinión, bastará que se pare a pensar un tiempo y se dará cuenta de lo beneficioso que fue la Can para Navarra hasta casi el último lustro de su vida. Pero para ello será preciso que actúe el sistema que denomino de fulminante. Intentaré explicarme: toda pólvora seca necesita una chispa para arder y un fulminante para acelerar la combustión y producir la explosión. La chispa es mi campaña pero tenemos poca pólvora (firmas) y casi nada fulminante (de momento tenemos al Defensor del Pueblo de Navarra que inició un expediente ante Ayerdi por considerar el proyecto de interés general ). Hay dos caminos para refundar la Can: que se incrementen los fulminantes que acelerarían el proceso, simplemente poniéndose a pensar en voz alta, ante los medios de comunicación, los pros y contras del proyecto pues ya se sabe que de la controversia sale la luz. En este caso tendríamos pólvora, fulminante y chispa. Y que la ciudadanía, poco a poco, vaya concienciándose y tras año y medio de campaña consiga incendiar la opinión (pólvora seca y chispa). A los políticos les pasa como al resto de ciudadanos: trabajan mejor bajo presión.

¿Cómo se contrataría al director y al personal para garantizar la profesionalidad máxima de los trabajadores y evitar injerencias indeseadas en esta entidad pública?

–Creo que hoy no sería adecuado el método de hace ahora 99 años. Supongo que habría que intentar formar un equipo de dirección al estilo nórdico, entre funcionarios de alto nivel del gobierno y que hayan demostrado a lo largo de su carrera méritos suficientes para acceder a dicho equipo. Y en ningún caso con esas retribuciones estratosféricas (200 o 300 veces el salario más bajo de la institución) tan de moda actualmente en la banca privada. Pensemos que mi abuelo fue el último funcionario de la Caja en ser ratificado como director-gerente, pues se mantuvo como subdirector-interino hasta febrero de 1924, cobrando un sueldo que solo cuadruplicaba el de los empleados por oposición. Y aunque con el nombramiento le concedieron un 2% sobre los beneficios nunca llegó a superar las 24 veces el sueldo de los empleados rasos. Porcentaje que desapareció para el siguiente director, don Juan Luis Frauca Ezcurra.