El 20% de las empresas elude los conflictos entre empleados

Estas situaciones provocan bajas laborales por estrés o depresión, descenso de ingresos y repercusión negativa en la imagen de la marca

19.01.2021 | 16:39
Izda-dcha: Marixe Noya Arrizabalaga, Carlos Vivanco y Amparo Miqueleiz.

Un 20% de los líderes de las empresas niegan la existencia de los conflictos interpersonales en sus organizaciones, porque prefieren huir de ellos para no afrontarlos. Sin embargo, resulta esencial su detección para evitar la aparición de violencia laboral; el descenso de ventas y de ingresos en la empresa o la proliferación de bajas laborales por estrés o por depresiones en la plantilla, entre otras consecuencias.

Amaya Sanz Oricain, socia de Mediación Navarra y directora del área de Empresas y Organizaciones, ha impartido esta mañana la ponencia "El impacto de los conflictos en las organizaciones", en el marco de "la empresa saludable que gestiona sus conflictos". Sanz ha participado en una jornada programada dentro de la "Tercera Semana Europea de la Mediación", celebrada en la sede de la CEN, en Pamplona.

Su exposición ha profundizado sobre qué es el conflicto organizacional; qué tipologías hay; qué impacto tiene en empresas y en trabajadores; y qué modelos de respuestas existen. "El conflicto interpersonal es complicado de definir", ha comentado Amaya Sanz.

Sin embargo, ha mencionado varios términos que detalla el catedrático de la Universidad del País Vasco Ramón Alzate para comprender el conflicto. Primero ha mencionado "las diferencias" que son las características personales que tiene cada individuo. "Las diferencias pueden ser fuente de conflicto", ha señalado. Luego está "el desacuerdo" que indica las prioridades de uno mismo frente a otra persona, "si ese desacuerdo tiene una consecuencia negativa surge el problema", ha comentado.


Amaya Sanz Oricain, durante su ponencia esta mañana en la CEN. Oskar Montero

Posteriormente se habla de "la disputa que surge cuando el problema se hace público". Así el conflicto se da cuando la disputa escala y las personas perciben que sus intereses son incompatibles. Por último. Alzate menciona "la violencia" que se califica "como un modelo de respuesta al conflicto", ha dicho Amaya Sanz.

También ha insistido en que "hay que diferenciar el conflicto de otros conceptos, como queja, comportamientos inadecuados, acoso laboral, agresión y violencia".

La queja es la manifestación de una insatisfacción personal; y los comportamientos inadecuados están relacionados con las críticas al trabajo, desarrollar las tareas como uno quiere sin tener en cuenta el modelo colectivo, perder el tiempo en llamadas de teléfono ajenas al puesto de trabajo o consultar el WhatsApp personal, consumir drogas y alcohol o pasar hojas de dietas abusivas. "Estas situaciones deben ser erradicadas porque esto puede ser fuente de un conflicto interpersonal", ha detallado. Y en estos casos, "la empresa debe tomar medidas", ha expuesto.

También ha remarcado que el acoso laboral y el conflicto entre personas se suele confundir. "El acoso laboral es unidireccional de una persona o grupo hacia otra; en cambio, el conflicto entre personas es bidireccional. En el acoso hay intencionalidad pero no así en el conflicto", ha diferenciado.

Por su parte, la agresión es atacar verbal o físicamente a otra persona; y la violencia consiste en una agresión física o psicológica extrema dentro o fuera del ámbito laboral pero que procede del centro de trabajo. Pero estos dos conceptos tampoco están relacionados con el conflicto interpersonal.

LA TIPOLOGÍA


Las tipologías de los conflictos interpersonales son varios, como el de información por falta de datos o de interpretación. "La información es poder", ha remarcado. Los estructurales que tienen que ver con la toma de decisiones, con la organización interna o con la falta de definición de responsabilidades... "Por ejemplo, en una ocasión, una empresa promocionó a un trabajador por afinidad y supuso un conflicto; y en otra compañía, la plantilla trabajaba con luz artificial porque nadie había definido quién debía subir las persianas cada mañana", ha contado. También ha citado los conflictos de intereses, como los problemas al distribuir las vacaciones de verano o por la manera de organizar la conciliación laboral. Por último ha hablado de los conflictos de valores, que proceden de las creencias de las personas, pero que surgen cuando alguien quiere imponer sus valores o no acepta los de los demás. "Se detecta en empresas de gran tamaño al coincidir personal de culturas diversas y en negocios pequeños y familiares por el choque entre generaciones", ha comentado.

CONSECUENCIAS


Amaya Sanz ha aclarado que si hay conflicto interpersonal se puede llegar a producir violencia laboral psicológica; abusos verbales (gritos, malos modos, descalificaciones con tensiones, etc); descensos de ventas y de ingresos en las empresas porque el conflicto sale fuera de la organización y perjudica a su reputación; y bajas laborales por estrés o por depresiones. "El 18% de las empresas en las que hemos intervenido tenían personas con baja; el 35% de los empleados acudían a trabajar medicadas; y el 47% de la plantilla mostraba síntomas físicos de afectación del conflicto, como falta de sueño, dolor de espalda, o cansancio", ha relatado.

Además también ha añadido que los conflictos interpersonales provocan dificultad de adaptación; complicaciones para ejecutar proyectos; ineficiencias y bajas de productividad por los errores y por la pérdida de tiempo en hablar de los conflictos ajenos; alta rotación de los trabajadores; sabotajes ("por ejemplo un compañero trae una caja de pastas por su cumpleaños, y cuando va a abrirla ve que han sido mordisqueadas", ha comentado); hostilidad y aislamiento entre personas (dejan de saludarse, no saben cuándo se van de vacaciones...); y gran competencia entre los afectados.

COSTES


Toda esta situación provoca costes en diferentes ámbitos: económico; de oportunidad por las pérdidas de ingresos; y de continuidad; además de toxicidad y hostilidad.

Ante un conflicto de estas características, las empresas responden de diferente manera: hay algunas que lo niegan porque temen el conflicto. Otras consideran que el conflicto es un problema de relación; y otras quieren gestionarlo de manera adecuada.

CÓMO REACCIONAN LOS LÍDERES


El 20% de los líderes los evitan: el 30% aconsejan, pero dejan a las partes que lo solucionen; otro 20% define una solución en base a su poder que deben asumir las partes; el 15% ejercen efecto de amenaza; y otro 15% usan un modelo arbitrario en el que escuchan a las partes y se adopta una solución.

Pero para gestionar de manera positiva el conflicto hay que "creer en las personas, ya que los empleados que tienen el problema disponen de la solución; y confiar en las voluntades de las partes y en el liderazgo imparcial", ha especificado.

MESA REDONDA


Tras esta intervención, Maite Ruiz, socia de Mediación Navarra y directora de área de Formación, ha moderado una mesa en la que han participado Marixe Noya Arrizabalaga, socia de Oreka Sarea SL; Amparo Miqueleiz, representante de FCC MA Guipúzcoa Navarra; y Carlos Vivanco, de Inspección de Trabajo y Seguridad Social de Navarra.

Vivanco ha remarcado que "hay que detectar cuanto antes el conflicto para adoptar medidas en beneficio de la organización". Ha ensalzado la figura del mediador externo "para que las partes tengan confianza" y ha destacado que la "inspección es cómo el médico, al último profesional al que se tiene que acudir la empresa y la plantilla, cuando no hay otro remedio posible para solucionar el problema".

Por su parte Noya Arrizabalaga ha desvelado que "la gestión de los conflictos tiene que tener en cuenta las relaciones de poder y el tema de género". Para ella, "la elaboración de un plan de igualdad puede ocasionar conflictos, porque aquí ya se está hablando de relaciones de poderes", ha manifestado. A veces se considera que el plan de igualdad es superficial pero "tiene que ver con creencias y valores, siendo importante la cultura de la organización", ha declarado. Miqueleiz ha señalado que desde la infancia deben inculcarse las maneras de saber gestionar los conflictos.

QUÉ ES UNA EMPRESA SALUDABLE


Noya Arrizabalaga ha destacado que en términos de género, "una organización saludable es aquella que debe ser responsable, y para ello debe revisarse, algo que tiene que ver mucho con la cultura".

Vivanco echa de menos que "al trabajador no se le implique". Por ello, cree esencial hacer sentir "a la plantilla que forma parte de la empresa, para que perciba que las medidas establecidas en un conflicto no son imposiciones sino soluciones". Y para todo ello, resulta clave "un canal de comunicación".

Por último, Miqueleiz ha definido la empresa saludable como aquella que "se preocupa de que sus personas estén bien físicamente, con hábitos saludables dentro y fuera de la organización, que estén bien psicológicamente, y con una dirección implicada que afronte el conflicto para evitar el estrés que imposibilita desarrollar las tareas de manera correcta".

De esta forma, según sus exposiciones la empresa saludable debe contar con una dirección implicada, que se sustente en unos principios claros, que difundan a la plantilla a través de un canal de comunicación adecuado.