Por una buena estrategia

07.02.2020 | 18:39
Por una buena estrategia

Hace unas semanas tuve la oportunidad de contrastar con dos decenas de profesionales de distintas empresas cómo veían la estrategia de sus organizaciones, y la forma en la que ésta era formulada y desplegada en el día a día. Después de dos sesiones de intercambio y debate enriquecedor, mis impresiones sobre el estado de la cuestión no son muy optimistas.

Se dice que en el ámbito de la estrategia un 10% del peso está en la formulación y el 90% en la implementación. Por empezar polemizando, no creo que el asunto esté tan escorado. Sobre todo cuando veo que muchos problemas de ejecución son derivados de confundir la estrategia con una ensalada de objetivos, planes e indicadores que solo recuerda quien tiene responsabilidad sobre alguno de ellos. Dicho de otra manera, tengo la impresión de que la calidad de la formulación tiene mucho que ver en la implementación.

La formulación estratégica que se hace en la mayoría de las empresas (aquellas que la hacen, claro) se resume en dos líneas. Se define la misión, visión y valores principales de la organización. Se analizan la situación externa e interna, y este análisis deriva en un diagnóstico. Del diagnóstico se procede a definir los objetivos estratégicos y las estrategias funcionales / departamentales, y estas se desglosan en otros objetivos e indicadores.

No es que tenga pegas a ese proceso, pero en muchos casos se ha convertido en un caminito de rellenar formatos y casillas, y tengo algo más que la impresión de que detrás de la mayoría de planes estratégicos hay poco pensamiento estratégico. Al preguntar cuál es la estrategia de una organización es normal que no recordemos todos los planes y objetivos. Muy distinto es no tener en la cabeza los retos a los que se enfrenta o quiere atender la empresa, y sobre todo la forma en la que ha decidido franquearlos, y por ende qué es lo que no se va a hacer. Ojo, esto no implica que no haya que tener cintura y cambiar enfoques. Adaptarse no está reñido con ser riguroso en los caminos, aunque estos vayan cambiando.

Cuando son una serie de retos claros, concisos y compartidos los que coordinan y dan sentido a las acciones de una organización, se comienzan a tener una estrategia. Sin embargo, perseguir demasiados objetivos en conflicto unos con otros, o poco conectados entre ellos, es un error habitual. Más preocupantes son aún esos planes estratégicos que no son más que presupuestos a tres años combinados con proyecciones de incrementos de cuota de mercado. No, eso no es estrategia. Y ojo con el extremo opuesto, porque ser ambicioso y atacar demasiados frentes puede hacer que terminemos como pollos sin cabeza.

Dice Richard Rumelt, que algo sabe de esto, que el error no es solo no saber a dónde se va, sino centrarse mucho en objetivos y poco en formas de hacer o actuar. A menudo los objetivos, vistos en su globalidad, suelen resultar poco coherentes o impracticables por los recursos que requieren cumplirlos como es debido. También argumenta que cuando no se prioriza o se tiene claro qué es lo que no se va a hacer, toda estrategia termina haciendo aguas. Identificar y compartir los retos reales a los que atiende la estrategia creando puentes entre estos y las acciones a través de la dedicación de recursos específicos es lo que se propone. Sentido y coherencia, no un tocho de cien páginas creando polvo en un cajón. Por eso, no es tan preocupante que no se recuerden los objetivos y los planes. Ahora bien, no tener interiorizados los retos críticos a los que la estrategia de la empresa va a intentar superar / orientar es que nuestro ejercicio ha valido de poco. Por no decir que sin estos retos, obstáculos o problemas, es imposible evaluar la efectividad de la estrategia para poder cambiar o mejorarla.

A todo esto, es fundamental diferenciar lo que es un reto estratégico (incluyen valores y deseos) y un objetivo -estos últimos no son más que dianas operacionales-. Por ello, el trabajo fundamental de un/a líder es ajustar las dinámicas entre los retos y los objetivos. Entiendo que a alguien todo esto le parezca una milonga, pero es una de las claves que aporta sentido del propósito y dirección en una actividad (el trabajo) en la que pasa alguna que otra hora a la semana.

A nivel operativo, todo esto hay que reducirlo a una o dos páginas a lo sumo, y utilizarlas en todas y cada una de las reuniones de los consejos de dirección y toda reunión importante que se realice en la empresa. Es esta dinámica la que nos permitirá implementar esa estrategia como es debido, o adaptarla en función de las circunstancias.

Como corolario, decir que uno se da cuenta de que el problema principal de una organización no son tanto las amenazas y oportunidades externas, sino la distancia entre los retos planteados y la cultura / la inercia de funcionamiento de la organización. En esos casos, la renovación organizativa se torna fundamental. Lo demás, la cultura (hábitos y comportamientos de las personas) se merendará toda estrategia. ¿Por qué? ¿Porque fallamos en la implementación? ¿O porque metimos la pata a la hora de formularla?

Mondragon Unibertsitatea. Investigación y Transferencia