En algunos casos es más evidente que en otros, pero parece bastante claro que mantener la misma lógica de empresa a medio a largo plazo va a hacer que muchas tengan los días contados. Diferenciar productos y servicios ante alternativas en el mercado es cada vez más difícil. Por ello, y en lo que respecta a la innovación y su gestión, es razonable pensar que toda empresa que pretenda ser sostenible a largo plazo debe gestionar iniciativas en tres planos temporales al mismo tiempo. Por una parte, esfuerzos orientados a la ejecución eficiente del negocio convencional. En segundo lugar, la extensión de iniciativas alternativas a lo que se hace actualmente en clave de entrada a nuevos mercados, productos y negocios. Y en tercer lugar, la exploración continuada de opciones que puedan redundar en vías de desarrollo en los dos planos anteriores.
Poniendo el foco en la extensión de alternativas, el desarrollo de nuevos productos y la entrada a nuevos mercados es algo consustancial a la actividad de muchas empresas. Sin embargo, en lo que concierne a la diversificación y al desarrollo de nuevos modelos de negocio la cuestión se torna más difícil.
Al hablar de diversificación, las opciones que se suelen comenzar a explorar son básicamente cuatro: 1) entrar a operar en negocios de los que ahora nos proveemos; 2) comenzar a desarrollar actividades que hasta ahora realizaban nuestros clientes; 3) plantear productos o servicios complementarios o sustitutivos a los nuestros o 4) iniciar negocios que nada tienen que ver con el nuestro aportando capital u otro elemento con el que cuente la organización, léase conocimiento del canal de venta, del segmento de cliente o de dominio de actividades o recursos que resultan claves en esos negocios. Todas y cada una de las opciones son siempre difíciles, implican renunciar a parte de lo que se hace actualmente y asumir riesgos financieros, de mercado y organizativos. En estos casos, no es extraño experimentar que la experiencia de muchos años de la que tanto nos enorgullecemos resulta en impedimento para generar y desarrollar dichas alternativas. A menudo, esa especialización que nos ha permitido llegar a donde estamos lleva aparejada lógicas mentales que nos impiden ver más allá de lo que hemos hecho siempre. Digo esto porque al trabajar iniciativas de este tipo empresas diversas uno se da cuenta de que pensar más allá de la lógica del sector/industria de la organización cuesta horrores, que resulta relativamente fácil pensar en términos de nuevos productos, servicios y/o tecnologías, pero se hace extremadamente difícil pensar en términos de cambio de modelo de negocio. Y todo hay que decirlo -quizás esté equivocado- pero mi experiencia me dice que las empresas carecen de modelos, herramientas y métodos que les hagan pensar en esa clave, por no hablar de las dificultades para desarrollar procesos de transición e impulsar dichas alternativas. Innovar en el modelo de negocio supone cambiar la forma en la que la empresa se posiciona en el mercado. No se trata de diferenciarse en un único factor como el producto, el servicio o la tecnología, sino en la integración de un conjunto de iniciativas que cambian la forma en la que se compite y lo que se aporta a los clientes. ¿Y por dónde empezar a generar alternativas de negocio? Aunque puede haber aproximaciones distintas, comenzaría por centrarme en dos. La primera, y antes de nada, identificando necesidades no satisfechas o expresadas en grupos de clientes actuales o potenciales. Si no hay una necesidad específica por la que alguien esté dispuesto a pagar, no hay negocio. Me inclino a que el punto de partida siempre sea ese, para en segundo lugar contrastar qué tendencias y formas de hacer negocio de otros sectores y mercados pueden ser adaptables y dar pie a satisfacer esas necesidades difícilmente abarcables con nuestra forma de funcionar actual. En cuanto a los modelos o patrones en los que nos podemos inspirar, en la literatura y el cine se dice que todas las novelas, películas e historias parten de siete tramas básicas y que las novedades que van saliendo no son más que reproducciones o combinaciones de esas siete con distintos membretes. Uno ya lleva un tiempito dedicado a esto, y después de analizar multitud de ejemplos se da cuenta de que la inmensa mayoría de los nuevos modelos son adaptaciones de alrededor de unas 20 formas básicas, de ahí que haya que dar un valor especial a tratar de analizar distintos patrones, y estudiar cómo poder adaptar elementos de distintos a nuestra realidad, haciendo que la oferta de la competencia termine resultando irrelevante. La cuestión es que para eso, hace falta una perspectiva distinta. No olvidemos que mirar donde lo hemos hecho siempre rara vez producirá resultados distintos a la enésima referencia/servicio parecido al actual, o al “un poquito mejor y más barato”.
Mondragon Unibertsitatea. Investigación y Transferencia
