La máxima de la industria dice que de cada diez inversiones -todas llevadas a cabo con la idea de que triunfen-, dos fallan desde el principio, seis sobreviven sin pena ni gloria y son dos de diez las que dan un vuelco a la cartera de productos existente. En lo que concierne a la innovación y puesta en marcha de alternativas, al definir el campo con un adjetivo diría que como poco es ingrato. O muy ingrato.
Se podría decir que en el día a día de la empresa, innovar implica ser capaz de servir con eficiencia los pedidos diarios mientras se gestiona el mayor número de experimentos de futuro posibles en paralelo, y esto es de todo menos fácil. Los problemas de hoy habitualmente acaparan la mayoría de los recursos disponibles, por no decir todos. Las formas de organización habituales están lejos de orientarse al desarrollo y testeo sistemático de alternativas, y lo que es peor, cuando las hay se gestionan con los mismos modelos, prácticas, incentivos, sistemas de evaluación y recursos que las actividades de hoy.
Pido disculpas por generalizar, pero tengo la impresión de que mientras que con la cultura de la calidad instaurada en los 80 fuimos capaces de encaminar prácticas organizativas para desarrollar pequeñas mejoras incrementales, no pocas organizaciones se encuentran con la circunstancia de que son constitutivamente incapaces de responder a cambios relevantes en su industria, sin olvidar que el mismo hecho hace que tampoco sean capaces de generar por sí mismas alternativas o cambios significativos en su lógica de funcionamiento. A menudo me viene a la cabeza la frase de Arthur W Jones cuando dijo que “todas las organizaciones están perfectamente alineadas para conseguir los resultados que consiguen”.
Cuando uno analiza el camino que sigue el desarrollo de una idea desde su concepción, decisión y posterior implantación en distintas organizaciones se encuentra con cosas realmente curiosas. En muchas de ellas el proceso de captar y dar forma a esas ideas hasta convertirlas en planes de negocio o resultados tangibles rara vez tiene espacios y caminos debidamente establecidos, y esto implica pelear con ruedas de molino. En otros casos, aquellas que se seleccionan y son procesadas para aprobación suelen ser sustancialmente diferentes a las que emergen a pie de campo.
¿Y por qué pasa esto? En lo que concierne a la perspectiva interna de la empresa, si tuviera que destacar dos razones por las que cuesta desarrollar innovaciones de alto impacto destacaría, en primer lugar y como vengo diciendo durante tanto tiempo, los estilos de gestión y cultura existente en las organizaciones. Y en segundo lugar, la dinámica de los fondos privados o públicos que destinados al desarrollo de alternativas. En referencia a las ruedas de molino con las que hay que pelear, aquí van algunas: 1) La inercia de funcionamiento de muchos años que siempre es difícil revertir. 2) Recursos limitados para emprender el cambio. 3) Falta de motivación en muchas personas. Y 4) La oposición de aquellos y aquellas que ven la creación de alternativas como una amenaza para su situación personal.
Cambiando el foco al ámbito estratégico en la dirección de las empresas, la innovación es una historia de gestores y gestoras racionales enfrentándose al dilema del innovador. ¿Debemos invertir para proteger nuestra posición en el mercado maduro en el que operamos, o debemos encaminar esfuerzos a consolidarnos o entrar en otros mercados que aporten mejor margen?
La vía habitual suele ser optar por lo prudente y centrarse en la primera opción. De hecho, la mejora incremental o sostenible es tan razonable y atractiva que las mejores organizaciones que la promueven terminan ignorando sistemáticamente las amenazas u oportunidades que presentan los mercados actuales o alternativos. En algunos casos, con el riesgo de que cuando hay cambios las cogen tan a contrapié que el juego se acaba. En otros, las organizaciones terminan resultando irrelevantes y van languideciendo poco a poco.
Por ello, y en lo que corresponde a las oportunidades de generación de nuevos negocios y diversificación en pymes, insistimos sobremanera en la necesidad de identificar necesidades no satisfechas o latentes en mercados que sean ignoradas o desechadas por las firmas líderes del sector, y orientar tiempo y recursos a desarrollarlas.
Decía Peter Senge que es imposible cambiar una organización sin modificar sus supuestos culturales. La innovación requiere variables como la agilidad, la necesidad de replantear el statu quo y un permanente estado de inquietud, alerta y curiosidad que nos permita identificar oportunidades y traducirlas en soluciones. Y lo cierto es que es difícil desarrollar estas capacidades sin organizaciones que propicien espacios y dinámicas de libertad, capacidad de elección y experimentación.
Por ello, la transición a organizaciones innovadoras implica en primer lugar la realización de cambios en los sistemas de gestión, pero también la necesidad de un cambio cultural de carácter más amplio de lo que debe o no debe ser trabajar y formar parte de una empresa. Entonces, ¿cuál es la paradoja de la innovación? A mi juicio, sería el cambio en la actitud y los comportamientos que la propia palabra lleva implícita. Es decir, cultura, cultura y cultura.
Mondragon Unibertsitatea. Investigación y Transferencia
