A través del espejo

Hacia una gestión del talento

09.02.2020 | 21:48
Hacia una gestión del talento

Después de una gran parte del año analizando el impacto de las tecnologías en la empresa y la economía, me gustaría cerrar la temporada volviendo a la gestión del conocimiento y talento de las personas en las organizaciones.

A la hora de definir la palabra talento, la definición aportada por José Antonio Marina me parece una interesante referencia cuando argumenta que "el talento es aquella inteligencia que es capaz de resolver problemas y desarrollar soluciones reales y prácticas".

Tengo la convicción de que toda persona puede resultar siendo talentosa siempre y cuando pueda desarrollar actividades ligadas a aquellas fortalezas propias con las que cuenta, pero irremediablemente aparejadas a un esfuerzo/trabajo continuado, formación, autonomía y sentido del propósito.

¿Y cuál es la situación de la gestión del conocimiento y talento en las organizaciones? Sin pretender hacer un diagnóstico de la realidad empresarial al respecto, creo que puede resultar útil reflejar cinco titulares de problemas que, en mayor o menor grado, existen en cantidad de organizaciones. A ver cómo suenan: 1. Solo personas muy puntuales desarrollan un conocimiento/talento diferencial en las organizaciones. 2. La forma y estilo de trabajo en las empresas raramente aseguran que el conocimiento clave se comparta, traduciéndose en individualidades y derivando en que son personas concretas, y no los equipos, quienes terminan siendo "imprescindibles". 3. Proliferan las empresas con actitudes y comportamientos donde el conocimiento es un salvoconducto que resulta más beneficioso acapararlo que compartirlo. 4. Un porcentaje demasiado relevante de las personas en las empresas acaban estancadas, sin desarrollo, resultando en un "estar por estar, ni frío ni calor". En consecuencia, son pocas las que verdaderamente tiran del carro, teniendo finalmente que "arrastrar" al resto del colectivo y generando entornos de baja motivación donde aflora la mediocridad. 5. Aumentan las personas frustradas, con poca autoestima, que generan un entorno tóxico de rendimiento pobre.

Las iniciativas que se pueden llevar a cabo para tratar de paliar estos y otros problemas en las organizaciones son variadas, aunque se podrían resumir en cuatro frentes: el primero es el cambio del estilo de gestión y liderazgo (competencias para el liderazgo, coaching, mentorización, rotaciones, etc.). El segundo corresponde a la modificación de los modelos de organización (haciendo que aseguren el intercambio y la participación a distintos niveles, desarrollo de equipos, autogestión, empoderamiento, etc). El tercer frente se centra en la gestión del ciclo de vida de las personas y sus curvas de carrera (captación, desarrollo, retención y desvinculación), diseñando y haciendo un seguimiento constante de itinerarios acordados conjuntamente con cada individuo, asegurando y gestionando el relevo generacional, etc. Y el cuarto, al desarrollo de nuevos sistemas de evaluación, incentivos y reconocimiento (incidiendo en aquellos que premien desarrollos grupales en detrimento de los individuales, etc).

De forma transversal, me parece especialmente interesante extraer algunas conclusiones de investigaciones en este ámbito, entre las cuales destacaría por una parte la importancia de conocer el perfil competencial de cada una de las personas para poder encaminarlas a actividades en las que más pueden despuntar. Y en segundo lugar, comprender el tipo de incentivo que más se puede adecuar a cada individuo, equipo y actividad.

En referencia a los perfiles competenciales, hay personas que trabajan de forma fantástica en equipo y requieren de interacción continua con terceros para rendir bien, otras obtienen mejores resultados trabajando individualmente. Algunas son excelentes guiando a terceros, otras son incompetentes haciéndolo. Otras son buenas asesoras, pero malas decisoras. Las que son buenas decisoras, requieren muchas veces de asesores o asesoras para hacerles pensar. Hay personas que son productivas en situaciones de estrés y otras que se bloquean en estas circunstancias. No obstante, resultan brillantes en tipos de trabajos más predecibles.

De éstas y otras reflexiones se deduce que las personas acaban rindiendo por encima de la media cuando: 1. Invierten su tiempo de trabajo desarrollando actividades y tareas directamente relacionadas con competencias para las que tienen buenas capacidades y 2. trabajan de la forma/entorno/manera que más se adecua a su forma ideal para aprender.

En lo que respecta a los incentivos, diversos estudios concluyen que una persona difícilmente desarrollará una motivación intrínseca y sentido del logro adecuado dentro de un sistema de gestión fiscalizador centrado en una lógica de palo y zanahoria. La ciencia está revelando que estos sistemas a largo plazo reducen la motivación intrínseca, reducen el rendimiento a largo plazo, fomentan los atajos y las trampas para su consecución, y desarrollan una mentalidad cortoplacista. Los incentivos extrínsecos (dinero y otros) si se demuestran como los más adecuados para tareas de alto grado de repetitividad que impliquen el empleo de limitadas capacidades cognitivas, pero se tornan en peligrosos y contraproducentes para aquellas que no lo son.

Para terminar, decir que los criterios y modelos de gestión de personas, sean en el ámbito educativo, empresarial o social, deben procurar ayudar a las mismas a conseguir un espacio de desarrollo personal en el que sus capacidades puedan aprovecharse plenamente. En suma, difícilmente crearemos organizaciones donde las personas desarrollen su potencial si no somos capaces de entender las claves que influyen en sus actitudes y comportamientos.