¿Por qué no nos compran?

Lo que habitualmente se ha enseñado en el ámbito de la estrategia empresarial se puede resumir en que toda organización que pretenda perdurar en el tiempo requiere desarrollar una ventaja competitiva con respecto a sus competidores. Ello requiere definir un posicionamiento en el mercado, centrarse en unos grupos de cliente específicos y orientar todas las actividades de la organización para tratar de satisfacer sus necesidades y fidelizarlos. En cuanto a qué ofrecer, se trata de configurar ofertas que vayan directamente dirigidas a aquellos elementos que esos clientes objetivo más valoran, o a solucionar sus problemas. Y a medida que el tiempo pasa, evolucionar a sus necesidades y personalizar ofertas han sido los siguientes pasos.

Todo esto es más fácil escribirlo que hacerlo en la realidad. Y no solo eso, a esto hay que añadir que a veces es difícil captar nuevos clientes aun teniendo bien trabajados todos y cada uno de los parámetros anteriores. ¿Qué hace que un cliente compre? ¿Y que luego sea fiel a una oferta determinada? ¿Qué se está investigando en relación a la fidelización, a la recurrencia en las compras? Por destacar solo un apunte, la investigación en el ámbito de la economía del comportamiento nos viene confirmando que las decisiones de compra, independientemente que vendamos a cliente final o a otras empresas (al final siempre son personas las que toman las decisiones de compra) están mucho más lejos de un proceso racional de lo que pensábamos.

En este sentido, se destaca que la fidelidad de un número significativo de clientes no siempre va aparejada a ofrecerles la mejor de las opciones, sino la más fácil; la investigación confirma que aunque muchas personas se sientan seducidas por ofertas mejores, a menudo optan por la ya conocida. ¿Por qué? Al parecer, no pocas veces los clientes no quieren gastar energía en analizar alternativas entre productos y van a lo fácil. Es por ello que la mayoría de las veces, una progresión de lo que ya están consumiendo -antes que algo rupturista- es lo que termina convirtiéndose en venta.

Desde ese punto de vista, la fidelidad de los clientes no viene tanto de adaptar continuamente la oferta, sino de ayudarle a no tener que estar analizando tropecientas opciones. Al parecer, nuestras mentes valoran mucho más el automatismo por encima de cualquier otra cosa. Bajo esa lógica, todo parece indicar que una parte importante de clientes opta por el producto líder o conocido porque es, sencillamente, lo más fácil.

Según este razonamiento, parece plausible pensar que si hay un grupo significativo de clientes que son presas del hábito, quizás la fidelidad de los mismos no sea por las razones que muchas veces se piensa. No deberíamos descartar que la compra recurrente a menudo puede estar más relacionada con el hábito que con la fidelización o la lealtad. Curiosamente, en multitud de ofertas de distintos productos y servicios cada vez tienen más peso argumentos como la facilidad de elección, la rapidez o la conveniencia.

¿Tenemos alguna idea de por qué carajo nos compran? Queramos o no, nuestra orientación fundamental está mucho más enfocada a nuestro producto que a los clientes. Solo hay que echar un vistazo a las formas de organización de la mayoría de las empresas para darse cuenta de que están configuradas para fabricar /prestar un producto o servicio predeterminado y no para adaptarse ni orientarse verdaderamente a los clientes. Quizás en las reuniones internas deberíamos pasar de discutir sobre las historias internas de la empresa, sobre los procesos, sobre lo que se hace y lo que no, y comenzar a hablar del cliente y la experiencia que le supone interactuar con lo que se le ofrece al menos la mitad del tiempo que duren las reuniones.

¿Cuántas personas de la empresa tienen contacto directo o conocen la realidad del cliente? ¿Cuándo se ha hecho el último estudio riguroso que los analice con cierto nivel de profundidad?

Visto lo visto, aunque pensemos conocer bien los mercados en donde operamos, seguimos adoleciendo de una falta notoria de análisis, focalización y priorización de grupos de clientes. La carencia en la utilización de técnicas de segmentación adecuadas, una cultura orientada a producto que no pasa de las cuatro paredes de la empresa, o la idea subyacente de que el cliente es un ente que hace pedidos y plantea problemas nos pueden parecer formas exageradas de explicar la realidad. O quizás no.

Más allá de las encuestas de satisfacción que exige la certificación ISO de turno y cuyo enfoque y utilidad suele ser no pocas veces dudoso, opciones convencionales como entrevistas y grupos focales con clientes no se suelen ver en nuestra pyme tipo. Si las opciones convencionales no son convencionales, mejor no hablar de técnicas más avanzadas como estudios de comportamiento y necesidades de cliente en el contexto de utilización del producto/servicio, técnicas analíticas de preferencias, investigación etnográfica, o incorporación de usuarios avanzados en el desarrollo de nuevos productos/servicios, etc.

Cada vez que escucho el cliché de que en Euskadi somos muy buenos currantes pero malos vendedores me viene la cabeza el concepto de miopía de marketing. Fue en 1960 cuando Theodore Levitt acuñó el palabro. Con miopía se refería al error habitual de definir los mercados y las empresas en términos de producto, y no tanto en función de la necesidad que satisface en el cliente. Quizás, no es que seamos malos vendedores, sino que no aplicamos nuestra capacidad de trabajo en conocer de verdad a aquellas personas o empresas a las que queremos dirigir nuestras ofertas. ¿O eso no es trabajo?

Mondragon Unibertsitatea. Investigación y Transferencia