Innovar en liderazgo y equipos

Hace casi dos décadas, el reputado experto en el ámbito organizacional de la London School Of Economics Gary Hamel exponía su tesis afirmando que eran las innovaciones en gestión empresarial, por encima de las del ámbito tecnológico, las que aportaban ventajas competitivas más perdurables en el tiempo a las empresas. Pero ¿en qué consiste innovar en gestión? Básicamente, en instaurar formas alternativas de interactuar entre las personas. En la práctica, en las formas en las que se fijan metas y planes, coordinan actividades, asignan recursos y toman decisiones, se adquiere, aplica y desarrolla talento y conocimiento, etc.

Esta semana me gustaría poner el foco en el ámbito organizativo, especialmente en lo que concierne a la gestión de equipos y de refilón en el liderazgo. Cada vez es más patente el hecho de que a día de hoy es prácticamente imposible orientar algo valioso al mercado sin la existencia de grupos de personas con distinta especialización que, trabajando en equipo -y no haciendo cada uno/a la guerra por su cuenta- logren resultados que individualmente serían imposibles de obtener. ¿Cuántos equipos de ese tipo existen en su organización? ¿Cuánto hemos avanzado en el desarrollo y gestión de los equipos en las organizaciones? ¿Y en estilos de liderazgo? ¿En qué deberíamos fijarnos?

En cuanto a las pautas que podemos extraer de los expertos en éste ámbito, podríamos comenzar relatando los "sospechosos habituales" del mal funcionamiento de los equipos (falta de un propósito y objetivos claros, retos no acordes con las capacidades de las personas y/o recursos dedicados, una distribución inadecuada de responsabilidades, poca complementariedad de los roles, etc) Pero más allá de los aspectos "técnicos", me gustaría subrayar la tesis de diversos expertos en éste ámbito, cuando afirman que lograr un alto desempeño en los equipos implica gestionar tanto o más la relación que la tarea. No se puede negar lo fundamental, todo equipo debe tener bien centrado su objetivo, su para qué, la obtención de resultados, etc, pero en ausencia de un clima relacional satisfactorio entendido como identidad compartida, cohesión y bienestar de sus integrantes, los resultados se pueden tornar desde modestos, insuficientes a directamente mediocres.

¿Nos hemos puesto a pensar cual es el impacto de factores como un alto sentido de pertenencia o apego en la productividad y en el rendimiento de un equipo? ¿Y de un nivel de cohesión relevante? No es habitual escuchar estos conceptos en el día a día de las organizaciones. Por mucho que un equipo tenga una misión y tareas claras, difícilmente obtendrá resultados diferenciales sin que sea capaz de satisfacer los intereses y necesidades de sus integrantes, o sin una convivencia y dinámica grupal que favorezca la productividad. Si estamos de acuerdo en que la calidad de la relación es tanto o más importante que la tarea, ¿qué estamos haciendo para formarnos y adquirir competencias en éstos ámbitos? Entretanto, y dependiendo del estudio al que se haga referencia, entre un 45 y 60% de los empleados dejarían sus empresas si tuvieran una alternativa€ ¿Razones? Fundamentalmente, la relación con sus responsables y compañeros.

En este sentido, ser competentes en la gestión de equipos implica comenzar primero a hablar, y posteriormente a trabajar con aspectos tan extraños aun en el día a día de nuestras organizaciones como son la identidad, el campo emocional de un equipo, el ciclo de vida de la dinámica grupal, los roles, normas, la cohesión, valores, las competencias conversacionales o la gestión del ciclo de coordinación de acciones.

En la medida que no nos preocupe y ocupe el desarrollo en los modelos de liderazgo y gestión de los equipos dentro de nuestros focos prioritarios en materia de innovación, me parece que nos estamos perdiendo más de la mitad de la película.

Quizás, y en contraposición a los modelos de empresa centrados en liderazgos carismáticos, no es el/la genio al frente dando direcciones lo que hace buenas a las organizaciones, sino grupos y equipos de alto desempeño haciendo que quien esté arriba parezca un/a genio. Necesitamos estilos de liderazgo y modelos de gestión y gobernanza que hagan que el conjunto de personas que componen una organización logren un rendimiento superior a la media. Pensar que eso no implica investigación, formación y programas específicos es lo mismo que pensar que llegar a un modelo de 0 defectos en una planta fabril se hace confiando únicamente con la voluntad de las personas de que harán las cosas "bien".

En materia de gestión entendemos de balances, cuentas de resultados, análisis de inversiones, rentabilidades y flujos de caja. Sabemos de características técnicas, tolerancias y especificaciones. Pero el reto está en "lo otro".