Desconectados del valor de lo público

“Dedicamos más presupuesto que nunca a gasto social”. Es frecuente escucharlo en el debate público. Suena bien, parece un argumento de cierre. Pero conviene desactivarlo: no dice nada del valor que concedemos a los servicios públicos. Confundir coste con valor es el primer gran error, y de él se derivan otros muchos. Verán por qué.

En Navarra, el primer dato a atender es el capítulo 1, el gasto de personal: subió un 61,6% entre 2017 y 2026 (fuente: datosmacro). En 2025 capturó cerca del 97% del crecimiento anual del gasto, pese a ser el 30% del total: un solo capítulo se ha comido casi todo el “avance económico”. ¿Ha mejorado eso los servicios, o mantenido su nivel?

El debate, sin embargo, se instala en la sostenibilidad de pensiones y sanidad, como si fuera la madre de todas las amenazas. No lo es, no con los datos delante. Mientras el PIB per cápita crezca (y crece siempre, salvo en las crisis: cinco años en los últimos cuarenta) y un sistema eficaz redistribuya el valor creado, el problema es gestionable.

Los números lo confirman: en 2026 el gasto sanitario supone un 23,16% del presupuesto foral, frente al 24,42% de 2016. Su peso, lejos de subir, ha bajado. Y representa en torno al 5,58% de nuestro PIB. El gasto en pensiones imputable a Navarra es del 12,6% del PIB, frente al 11,5% de 2016: 1,1 puntos más en diez años. ¿Conclusión? El modelo es reformable sin grandes disrupciones. Gestionable, en términos de coste.

Pero si hablamos de valor, la pregunta es otra: ¿responde ese aumento a más valor para el ciudadano? Los datos (las listas de espera, por ejemplo) dicen que no. Más gasto de personal, mismo o peor servicio. Primer síntoma de una desconexión.

La cuestión, por tanto, no es cuánto cuesta lo público, sino cuánto vale. Y eso obliga a redefinir los servicios con el foco en el valor aportado, no en el presupuesto consumido.

¿Por qué no se hace? Por culpa de stoppers corporativos de los que no se libra nadie: directivos que no contestan a una oferta que ellos mismos demandaron, técnicos que se niegan a estudiar una tecnología nueva, sindicalistas anclados en un lenguaje de “patronal y explotación” absurdo en la cosa pública, políticos con grupos enteros en sus filas. Todos comparten un rasgo: no saben decidir.

Tras una década en la gestión pública desde dentro, también tuve la impresión de que hay quien sencillamente no quiere que las cosas salgan: porque no gobiernan “los suyos” o porque su statu quo les resulta más cómodo que el cambio. Y lo contrario, igual de cierto: hay por todas partes gente comprometida y agotada de remar contra corriente. El problema no son las personas, sino el sistema que las desconecta.

Desde que el mundo pasó de complicado a complejo han cambiado las cosas. Lo complicado se abordaba con organigramas, procedimientos y manuales. Lo complejo, no: lo abordan las personas, conectadas y con criterio. Algo para lo que no hay IA que valga, aunque ayude. Y sin embargo, en lo público seguimos organizados como si el mundo fuera complicado, cada uno en su silo (informáticos, juristas, planificación), resolviendo a trozos un problema que es, por naturaleza, transversal.

Esa desconexión tiene síntomas, y no menores. El absentismo, por ejemplo, y detrás de buena parte de él la salud mental y la fatiga de quienes sostienen un servicio con una arquitectura que no les ayuda. No una estadística que ocultar, sino la señal de un sistema que pide repensarse desde las personas.

¿Qué cabe hacer? Lo de siempre cuando el mundo se vuelve complejo: inteligencia colectiva y diversa. No grandes planes con indicadores que acaban en un cajón, sino músculo estratégico cotidiano, con la gente dentro. Al menos tres cosas.

Primero, redefinir la presencialidad: ni dogma ni castigo, sino preguntarnos dónde aporta valor el cara a cara y dónde es puro ritual.

Segundo, romper con el corporativismo partidista-sindical, ese que confunde defender a los trabajadores con defender la inercia: se puede estar del lado de los empleados y, a la vez, exigir que el servicio mejore.

Y tercero, liderazgo de verdad, con gestión conectada: menos frases de taza y más arquitectura útil basada en experiencia gestora y de decisión. El liderazgo público no se terceriza ni se inspira en una conferencia: se ejerce con reflexión y conversaciones difíciles.

Esto deberíamos exigirlo quienes más creemos en el sistema público. Porque el mayor problema quizás esté en que quienes decimos defenderlo lo dejemos desconectado del valor que justifica su existencia.

Hay demasiados intereses (dentro y fuera) a los que no les importaría verlo naufragar. Y un servicio público desconectado de su valor está condenado a desaparecer.

Así que no preguntemos cuánto gastamos en lo público, sino ¿cuánto valor estamos dispuestos a seguir perdiendo por no atrevernos a redefinirlo?

El autor es consejero-asesor independiente