“En las empresas quienes generan valor son las personas”

Francisco Ceberio y José Antonio Yeregui, desde diferentes experiencias, debatieron sobre la viabilidad de empresas que ponen a las personas en el centro de la mirada empresarial.

José Antonio, en la Fundación Arizmendiarrieta se habla de la necesidad de humanizar la empresa para humanizar la sociedad. ¿Cuál es su opinión sobre si ese objetivo tiene posibilidades reales de cumplirse y cómo se lleva a cabo?

–José A. Yeregui: La Fundación nace del ideario y experiencia de José María Arizmendiarrieta, sacerdote que tuvo como objetivo ayudar a personas de aquellos años que tenían necesidades en una zona no industrializada y sin una estructura de servicios y valores económicos. Siguiendo la doctrina social de la Iglesia, impulsó la creación de empresas poniendo en el centro a las personas, creyendo en su dignidad.

¿Podría haber conseguido ese objetivo si no se hubieran creado las empresas que se promovieron?

–J.A.Y: Está claro que si, además de llevar a cabo esa labor desde el lado más espiritual y el plano pragmático, el objetivo no se hubiera cumplido si no se hubiera creado lo que hoy conocemos como grupo Mondragón, siempre pensando que el bien común es el que creamos entre todos, pero en el que nosotros también participamos.

Permítame insistir en el cómo se hace.

–J.A.Y.: Bueno, milagros todavía no hacemos, pero desde la Fundación trabajamos en tres planos diferentes. El primero es el propósito, ¿qué queremos hacer? Nuestra respuesta pasa por poner la persona en el centro. El segundo plano es el de la gobernanza: tenemos que crear una estructura con sentido para ser gobernada. El tercer plano sería el cultural: que las personas que participen en la empresa sean conscientes de lo que se hace, se involucren y sean corresponsables. En las empresas, quienes generan valor son las personas.

Francisco, ¿qué piensa del modelo de empresas participativas?

–Francisco Ceberio: Creo que el término empresa tenía una imagen negativa, olvidando que la empresa genera riqueza material, social y cultural. Lo de participación es un término que puede tener diferentes acepciones y llevar a la confusión. Podemos hablar de participación de forma muy ambigua, con limitaciones, porque, en el fondo, todos los trabajadores de una empresa participan de una forma u otra.

En este caso, creo que hablamos de otro tipo de participación, ¿no es así?

–F.C: Efectivamente. Cuando se habla de participación, de forma extendida, se refiere a la presencia de los trabajadores en los órganos de gestión y dirección, compartiendo con los propietarios decisiones propias de la gestión del capital. En grado más avanzado los trabajadores pueden formar parte del accionariado. Hay otras situaciones, como la participación de los trabajadores en los grupos de calidad total o en el comités de empresa, pero, en estos casos, la participación se remite a colaboraciones sin ejercer poder en la gobernanza.

Entonces, ¿cuál es la verdadera participación?

–F.C.: El que participa de verdad, participa en la organización y en el mando. Puede no tener muchas acciones o no tener, pero participa en decisiones importante. La verdadera participación consiste en ser dueños de las acciones y tener mayoría o poder decidir en términos de gestión y dirección. Las empresas que quieran hacerlo tienen que cambiar el organigrama, ir a métodos avanzados y pensar que la gente es la clave de las organizaciones y no un recurso. La organización es un recurso y la gente es la clave, el conocimiento de la gente.

Todo esto, ¿le otorga a las empresas participativas alguna ventaja en relación a la empresa convencional?

–F.C.: Todas: si estamos hablando de gente que participa de verdad, estás priorizando a las personas antes que al capital. De esta forma se obtiene una gobernanza más democrática. Se toman decisiones de reinversión, se capitaliza la empresa (sin obsesionarse en la evolución del precio de la acción para repartirse dividendos). Lo que no puede hacerse es repartir las pérdidas, cuando va mal, entre todos, y los beneficios entre los que gobiernan. Se potencia la formación de los trabajadores, la promoción interna, la inversión en I+D y el apego al territorio. Pero, como en todas las empresas que buscan el éxito, es necesario el esfuerzo y trabajo de las personas.

José Antonio, ¿cuáles son los objetivos y las labores que se realizan desde la Fundación en relación con la creación y seguimiento de proyectos humanistas?

–J.A.Y.: Dentro de la Fundación se difunde la figura de José María Arizmendiarrieta, el creador de las cooperativas de Mondragón, poniendo el foco en procesos de transformación económica y social a través de un Modelo Inclusivo Participativo de Empresa (MIPE) que hemos definido, a través de la experiencia cooperativa, utilizable también en las sociedades anónimas o limitadas.

¿Solamente en el ámbito económico empresarial y aquí?

–J.A.Y.: No, participamos en ámbitos católicos internacionales, universidades, en España y Sudamérica. Trabajamos en aspectos intelectuales y culturales, generando pensamiento y difundiendo valores de cooperación, participación, dignidad. Desde un punto de vista transformador, intentamos desarrollar las empresas a través del modelo inclusivo participativo real.

¿Podría concretar algunas de las actividades que realizan?

–J.A.Y.: Hemos creado el “Club Humanizare”, punto de encuentro entre empresas y personas que tienen un ideal de transformación humanista de la empresa. Entregamos, anualmente, premios a empresas que tengan una línea de trabajo encauzada hacia un propósito humanista y estamos trabajando en la redacción de una ley fiscal que queríamos fuera redactada aquí en Navarra pero, por imperativos legales, se hará en Madrid.

¿Conocen experiencias de empresas creadas desde el inicio como sociedades humanistas, que no hayan sido consecuencia de un fracaso empresarial de una sociedad existente?

–F.C.: En Navarra, el estigma de sociedad laboral, empresa en crisis es cierto. Lo digo por la experiencia que he tenido en el trabajo que me ha tocado vivir con el surgimiento de sociedades laborales y cooperativas, con la crisis de los años 80, como consultor, y dirigiendo el proceso vivido en Frenos Iruña. Como consultor, podría enumerar ejemplos en los que se pueden generar modelos participativos que no proceden de empresas en crisis.

¿Podría detallar alguno?

–F.C.: Por ejemplo, empresas familiares o no, en las que se plantea la sucesión y pueden dar paso a una continuidad con los trabajadores. Hablamos de sucesión, no de venta. También podemos hablar de sociedades de nueva creación en las que se prima el conocimiento: puede que la forma jurídica no sea de sociedad laboral, pero puede ser participativa. Un tercer modelo son las empresas en dificultades que pasando de un funcionamiento tradicional a otro participativo, funcionan mejor. Otro: empresas familiares que no cuentan con profesionales claves en la familia e integran talento de fuera dándoles participación.

¿Creen que una empresa que pone el centro de su mirada en las personas es competitiva?

–J.A.Y.: Las personas que están orientadasa la participación, a la corresponsabilidad, a la involucración en cualquiera de las metas que tenga en su desarrollo la empresa, pueden hacer que sea más competitiva que otra de corte tradicional. Yo haría la pregunta al revés: ¿Puede ser competitiva una empresa que no pone a la persona en el centro?

–F.C.: Algunos consideran lo de la participación como un modismo. Ahora bien, con lo que viene de inteligencia artificial, crisis de competitividad en costes, etc., o pones en el centro a la persona y haces empresas humanistas o la empresa tendrá periodo de caducidad. Es la humanocracia vs organizaciones burocráticas que apunta Gary Hamel, siempre con la idea de que humanocracia no es lo mismo que paternalismo ni buenismo.

Francisco, ha hablado de las decisiones que había que afrontar en una empresa para hacerla más humanista. ¿Podría citar alguna?

–F.C.: Lo primero, ganar confianza en base a dar una información transparente y verdadera. La fórmula de la confianza se basa en la credibilidad y la información. Segundo, programas de formación a tope. Tercero, las políticas salariales: no puede haber salarios de 1 a 25. En nuestras organizaciones, hemos aplicado el salario de 1 a 3 y ha funcionado. No entiendo que uno pueda ganar 100 veces más que otro. Cuarto, modelos organizativos no jerárquicos. La gente que está en el puesto de trabajo es la que domina la tarea, el proceso y el producto. Quinto, promoción interna.

Lo que plantean ya requiere un trabajo exhaustivo, pero seguro que hay más todavía.

–F.C.: Por supuesto, tienes que trabajar el tema de la conciliación y, una vez superado eso, el proyecto de empresa que hagas, los planes de negocio, el de gestión, el de viabilidad, en resumen, una estrategia. Hay que compartirlo entre todos y aprobarlo por mayoría, porque es de sentido común. Y después de eso, repartir acciones, según esfuerzos realizados, y cuando tengas beneficios o pérdidas, pues todos respondemos.

Francisco, Ud. nos ha hablado de la confianza. Lo ha citado como uno de los objetivos a perseguir. ¿Podría ampliar el concepto?

–F.C.: La confianza es una fórmula que funciona a todos los niveles. Es un quebrado. En el denominador, el egoísmo. La confianza es inversamente proporcional al egoísmo. En el numerador, la credibilidad y la fiabilidad. Un directivo, tendrá credibilidad si tiene formación y experiencia, si tiene autoritas, pero hay un tercer factor: intimidad, tienes que ser uno más, intimar con los trabajadores, con los de la izquierda, con los de la derecha, con los de comercial y los de calidad, con los del taller, con clientes y proveedores.

Hablando del tamaño, ¿Si en sus experiencias profesionales de empresas humanistas, ha habido que tomar decisiones de crecimiento, ha sido fácil?

–F.C.: En nuestro caso, fuimos creciendo a base de capitalizar y de ahorrar, de esfuerzos y sacrificios. Vas creciendo y vas comprando un negocio nuevo, vas metiéndote en nuevos mercados, nuevos productos, vas adquiriendo escala.

–J.A.Y.: Siempre me ha tocado trabajar en empresas multinacionales y lo que hacíamos era adquirir otras empresas si querías desplegarte en un lugar geográfico concreto o desarrollar un producto nuevo. Siempre pretendíamos que la cultura que estábamos llevando a cabo en nuestra empresa fuera la que se trasladara allá.

¿Entonces, se implanta la misma filosofía que existe aquí en la empresa que se adquiere o que se genera en el extranjero?

–F.C.: En nuestro caso, hemos tenido de todo: no nos hemos establecido en China, por motivos culturales y empresariales, inexistencia de patentes, etc. pero hace catorce años fuimos a India y tuvimos suerte, siempre apoyados por consultores que nos guiaron en ámbitos sociológicos. Creo que hemos tenido éxito porque hemos llevado por delante el concepto de primero la persona. En Lérida o Estados Unidos hemos implantado nuestra filosofía, pero no lo hemos conseguido en otros casos, en Navarra o en el resto de España.

–J.A.Y.: El crecimiento mediante adquisiciones en el ámbito internacional exige un juicio muy analítico. No es sólo una decisión estratégica o financiera; es, sobre todo, una decisión cultural y ética. No siempre pasa por repetir el modelo de la sociedad matriz, que puede ser cooperativa, y crecer en base a empresas más tradicionales.

¿Cómo se compite con una empresa de modelo capitalista?

–F.C.: Frenos Iruña era la empresa pobre de frenos de Pamplona en relación con multinacionales implantadas. Entonces, ¿cómo competimos con otras empresas a nivel de organigramas, políticas de calidad, marketing, tecnología: con las mismas armas, pero además, reuniendo un equipo fuerte, formándoles, promocionándoles, cuidándoles y dándoles confianza.

–J.A.Y.: Existen pilares fundamentales como son la gestión y la cultura de la empresa, un modelo participativo en la gestión y resultados, un proyecto compartido y una relación con la comunidad que la rodea. Las empresas que tienen estas capacidades para ser gestionadas, al final son las que son más resilientes, las que soportan más los avatares de coyunturas económicas mejores y peores.

¿Es fácil convencer a las personas para que participen en el capital de las empresas?

–F.C.: Creo que sí. Si tú explicas bien las ventajas que supone y que además del salario por el trabajo, tienes acceso a información y participas (nada que ver con el morbo de conocer los niveles salariales del resto), todo irá mejor. Para darle protagonismo a las personas no les tienes que engañar.

–J.A.Y.: Asumiendo que somos vulnerables, hay que aceptar que también somos competitivos, pero éticos, que estamos orientados al bien común. El bien común no es algo etéreo, el bien común es algo propio por ser parte del grupo.

¿Es fácil obtener la financiación necesaria para financiar un proyecto de desarrollo en una empresa humanista?

–F.C.: Lo normal es que existan más pegas porque el accionista está difuminado, no hay capitalista para ver quién responde. Eso es así.

En este sentido, ¿podría pedírseles a los gobiernos autonómicos o estatales algún apoyo más concreto?

–J.A.Y.: Pretendemos sacar una nueva figura empresarial, la empresa participativa, y una nueva ley fiscal para darle salida a estas empresas. Una sociedad anónima que quiera tener una transformación hacia empresa humanista no tiene apoyos fiscales que le acompañen.

–F.C.: En mi experiencia a nivel político, en el tema de Navarra, con su régimen fiscal propio y sobre todo por la presencia de ANEF, que representaba a Cooperativas y Sales, se ha conseguido lo que no ha logrado nadie en España. Primero, aprobaron el R.C. 899/1986 y transfirieron todas las competencias de esa legislación laboral a Navarra. Se capitalizaba el desempleo y no se pagaba el IRPF. Hay ayudas fiscales que no hay en otros sitios del Estado, ni en Euskadi. En Navarra se han conseguido cosas con los diferentes gobiernos, me da igual uno que el otro, y se sigue desarrollando normativa en apoyo de este tipo de empresas.

¿Creéis que la doctrina social de la Iglesia ha influido en el desarrollo de estos modelos?

–J.A.Y:: La doctrina social de la Iglesia nace por los desafíos de la industrialización hacia el año 1800 (Rerum Novarum), por la falta de consideración hacia la clase obrera cuya dignidad se veía vulnerada en los nuevos entornos productivos. Faltaba dignidad y la doctrina social de la Iglesia ha suplido el papel que después han jugado sindicatos o comités.

–F.C.: La doctrina social de la Iglesia se focalizó en resolver un problema de llevar al capitalismo a otros terrenos más humanos, a equilibrar esos desmanes que se hacían con el sistema capitalista. La doctrina social está detrás de toda la gente que quiera resolver estos desmanes que hace el sistema capitalista.

Muchas gracias, Francisco y José Antonio