El 20 % de las empresas elude los conflictos entre sus empleados

Amaya Sanz Oricain, socia de Mediación Navarra y directora del área de Empresas y Organizaciones, impartió ayer la ponencia El impacto de los conflictos en las organizaciones, en el marco de la empresa saludable que gestiona sus conflictos. Sanz participó en una jornada programada dentro de La Tercera Semana Europea de la Mediación, en la CEN.

Su exposición trató sobre qué es el conflicto organizacional; qué tipologías hay; qué impacto tiene en empresas y en trabajadores; y qué modelos de respuestas existen. “El conflicto interpersonal es complicado de definir”, comentó Amaya Sanz. Sin embargo, mencionó varios términos que detalla el catedrático de la Universidad del País Vasco Ramón Alzate para comprender el conflicto. Primero mencionó “las diferencias” que son las características personales que tiene cada individuo. “Las diferencias pueden ser fuente de conflicto”, señaló. Luego está “el desacuerdo” que indica las prioridades de uno mismo frente a otra persona, y “si ese desacuerdo tiene una consecuencia negativa surge el problema”, comentó. Posteriormente se habla de “la disputa que surge cuando el problema se hace público”. Así el conflicto se da cuando la disputa escala y las personas perciben que sus intereses son incompatibles. Por último. Alzate menciona “la violencia” que se califica “como un modelo de respuesta al conflicto”, dijo Amaya Sanz. También insistió en que “hay que diferenciar el conflicto de otros conceptos, como queja, comportamientos inadecuados, acoso laboral, agresión y violencia”.

La queja es la manifestación de una insatisfacción; y los comportamientos inadecuados están relacionados con las críticas al trabajo, desarrollar las tareas como uno quiere sin tener en cuenta el modelo colectivo, perder el tiempo en llamadas de teléfono ajenas al puesto de trabajo, consumir drogas y alcohol o pasar hojas de dietas abusivas. “Estas situaciones deben ser erradicadas porque esto puede ser fuente de conflicto”. Y en estos casos, “la empresa debe tomar medidas”.

También remarcó que el acoso laboral y el conflicto entre personas se suele confundir. “El acoso laboral es unidireccional; en cambio, el conflicto entre personas es bidireccional. En el acoso hay intencionalidad, pero no así en el conflicto”, diferenció.

Por su parte, la agresión es atacar verbal o físicamente a otra persona; y la violencia consiste en una agresión física o psicológica extrema dentro o fuera del ámbito laboral pero que procede del centro de trabajo. Pero estos dos conceptos tampoco están relacionados con el conflicto interpersonal.

Las tipologías de los conflictos interpersonales son varios, como el de información por falta de datos o de interpretación. Los estructurales que tienen que ver con la toma de decisiones, con la organización interna o con la falta de definición de responsabilidades... “Por ejemplo, en una ocasión, una empresa promocionó a un trabajador por afinidad y supuso un conflicto; y en otra compañía, la plantilla trabajaba con luz artificial porque nadie había definido quién debía subir las persianas cada mañana”, contó. También citó los conflictos de intereses, como los problemas al distribuir las vacaciones de verano. Por último habló de los conflictos de valores, que proceden de las creencias de las personas, pero que surgen cuando alguien quiere imponer sus valores o no acepta los de los demás. “Se detecta en empresas de gran tamaño al coincidir personal de culturas diversas y en negocios pequeños y familiares por el choque entre generaciones”, comentó.

Sanz aclaró que si hay conflicto interpersonal se puede llegar a producir violencia laboral psicológica; abusos verbales (gritos, malos modos, descalificaciones con tensiones, etc); descensos de ventas y de ingresos; y bajas laborales por estrés o por depresiones. “El 18% de las empresas en las que hemos intervenido tenían personas con baja; el 35% de los empleados acudían a trabajar medicados; y el 47% de la plantilla mostraba síntomas físicos de afectación del conflicto, como falta de sueño o dolor de espalda, etc”, relató.

Además añadió que los conflictos interpersonales provocan dificultad de adaptación; complicaciones para ejecutar proyectos; ineficiencias y bajas de productividad por los errores y por la pérdida de tiempo en hablar de los conflictos ajenos; alta rotación de los trabajadores; sabotajes (“por ejemplo un compañero trae una caja de pastas por su cumpleaños, y cuando va a abrirla ve que han sido mordisqueadas”, especificó); hostilidad y aislamiento entre personas (dejan de saludarse, no saben cuándo se van de vacaciones...); y gran competencia entre los afectados. Toda esta situación provoca costes en diferentes ámbitos: económico; de oportunidad por las pérdidas de ingresos; y de continuidad; además de toxicidad y hostilidad. Ante un conflicto de estas características, las empresas responden de diferente manera: hay algunas que lo niegan; otras consideran que el conflicto es un problema de relación; y otras quieren gestionarlo de manera adecuada.

El 20% de los líderes los evitan: el 30% aconsejan, pero dejan a las partes que lo solucionen; otro 20% define una solución en base a su poder que deben asumir las partes; el 15% ejercen efecto de amenaza; y otro 15% usan un modelo arbitrario en el que escuchan a las partes y se adopta una solución. Pero para gestionar de manera positiva el conflicto hay que “creer en las personas, ya que los empleados que tienen el problema disponen de la solución; y confiar en las voluntades de las partes y en el liderazgo imparcial”, especificó.

Tras esta intervención, Maite Ruiz, socia de Mediación Navarra, moderó una mesa en la que participaron Marixe Noya Arrizabalaga, socia de Oreka Sarea; Amparo Miqueleiz, representante de FCC MA Guipúzcoa Navarra; y Carlos Vivanco, de Inspección de Trabajo. Vivanco remarcó que “hay que detectar cuanto antes el conflicto para adoptar medidas en beneficio de la organización”. Ensalzó la figura del mediador externo “para que las partes tengan confianza” y destacó que la “inspección es cómo el médico, el último profesional al que tiene que acudir la empresa y la plantilla”.

Noya Arrizabalaga desveló que “la gestión de los conflictos tiene que tener en cuenta las relaciones de poder y el tema de género”. Para ella, “la elaboración de un plan de igualdad puede ocasionar conflictos, porque en él se habla de relaciones de poderes”, manifestó. A veces se considera que el plan de igualdad es superficial pero “tiene que ver con creencias y valores, siendo importante la cultura de la organización”, declaró. Miqueleiz señaló que desde la infancia deben inculcarse las maneras de saber gestionar los conflictos.

Noya Arrizabalaga indicó que en términos de género, “una organización saludable es aquella que debe ser responsable, y para ello debe revisarse, algo que tiene que ver mucho con la cultura”. Vivanco echa de menos que “al trabajador no se le implique”. Por ello, cree esencial hacer sentir “a la plantilla que forma parte de la empresa, para que perciba que las medidas establecidas en un conflicto no son imposiciones sino soluciones”. Y para todo ello, resulta clave “un canal de comunicación”. Por último, Miqueleiz definió la empresa saludable como la que “se preocupa de que sus personas estén bien físicamente, con hábitos saludables dentro y fuera de la organización, que estén bien psicológicamente, y que tengan una dirección implicada que afronte el conflicto”.

“Para gestionar de manera positiva un conflicto, hay que creer en las personas, porque tienen la solución”

Mediación Navarra

“Elaborar un plan de igualdad puede ocasionar conflicto, porque en él se habla de relaciones de poderes”

Oreka Sarea

“Si una plantilla está implicada con la empresa, no considerará como imposición las medidas para atajar problemas”

Inspección de Trabajo

“Una empresa saludable cuenta con una dirección comprometida con sus trabajadores”

FCC MA Guipúzcoa Navarra