A través del espejo

Hacia culturas de alto rendimiento

25.07.2020 | 23:18
Hacia culturas de alto rendimiento

Cuáles el impacto que tiene una cultura tóxica en la viabilidad futura de una organización? ¿Y en los resultados? Entornos de trabajo donde la apariencia es más importante que la sustancia, donde la habilidad de mantenerse a flote entre los juegos de poder e intriga convierte a las organizaciones en estúpidas, o la obstinación de personas que se dedican a intentar quitar de en medio a otras con tal de subir en el escalafón con estrategias que, si bien pueden redundar en éxitos personales a corto plazo, son contraproducentes a largo tanto para ellas, como para las organizaciones de las que forman parte.

Bajo falsas excusas de profesionalidad o rectitud, en ciertos colectivos se termina despersonalizando los trabajos, escondiendo las emociones y los sentimientos de las personas, y generando un día a día definido por la escenificación, donde las relaciones de trabajo terminan en un falso postureo o en una diplomacia con conductas y relaciones aparentemente educadas, pero en realidad de cartón piedra.

El escenario planteado puede resultar exagerado –o no– como representación de la cultura de un colectivo determinado, pero toda organización tiene ese lado oscuro que resulta fundamental identificar. Y con la que está cayendo, es prioritario revertir lógicas de ese tipo. No nos las podemos permitir. Ahí va un dato. Una investigación de la universidad de Harvard analizó cómo la cultura organizativa impactaba en el rendimiento de 200 empresas. El estudio concluía que aquellas con comportamientos orientados a un alto rendimiento obtenían diferencias de crecimientos netos de ingresos del 756% con respecto a otras parecidas a lo expuesto en los primeros párrafos. Casi nada.

¿Y cuáles son esos comportamientos? Daniel Coyle, estudioso de los factores que hay detrás del alto rendimiento de organizaciones y equipos, identifica tres elementos que comparten gran parte de ellos. 1. Tienen un entorno relacional que permite a las personas sentirse seguras, 2. Es habitual que en los equipos las personas compartan sus vulnerabilidades y errores con asiduidad, y 3. Tienen un sentido de propósito compartido y metas claras.

En lo que respecta a un entorno en el que las personas se sientan seguras, se estima que es –de lejos– el aspecto más importante. Sin un contexto donde las personas puedan bajar la guardia y trabajar de forma distendida es imposible ser creativo ni generar las señales que hacen que unas personas puedan conectar con otras.

En cuanto a compartir vulnerabilidades, se trata de crear un entorno donde los errores puedan aflorar con naturalidad para aprender de ellos cuanto antes. En este sentido, los grupos de mayor rendimiento analizados coinciden en dos claves. La alta frecuencia con la que los miembros muestran sus carencias y el estilo con el que tratan las discrepancias, alejado de competiciones de egos de demostrar quien lleva la razón, y orientado a crear algo mejor de lo que pudiera lograr cada individuo por sí mismo. Si uno no muestra vulnerabilidad, el resto trata de esconder las suyas, y automáticamente la confianza y cohesión que todo buen equipo requiere va desapareciendo. Quizás debamos de cambiar la lógica de pensar que primero hay que confiar para mostrarse vulnerable ¿No será que la cuestión funciona al revés?

El tercer elemento para una cultura de alto rendimiento trata de crear una historia y propósito compartido a través de un objetivo común para la organización en general, y para cada equipo en particular. El propósito es el conjunto de razones por las que se hace lo que se hace. Para ello es fundamental dar nombre y orden a las prioridades y ser capaz trasladar ideas abstractas (valores, misión, visión) a términos concretos que tengan reflejo en la forma de trabajo.

Coyle se centra en estos tres aspectos, personalmente diría que existen unos cuantos más. El asunto es que las culturas productivas son aquellas que institucionalizan las conversaciones sobre lo que ha ido bien, lo que ha ido mal, sobre lo que es conveniente cambiar, seguir haciendo o dejar de hacer. Y esas reuniones no son agradable ni cómodas, pero hacen más fuerte a los equipos, y a las organizaciones.

Equipos más o menos exitosos se pueden encontrar en muchas organizaciones, la cuestión está en dar con la tecla para obtener ese alto rendimiento. La cultura consiste en el conjunto de hábitos, rutinas y símbolos que manejamos con las quince personas con las que más interactuamos, independientemente de que la empresa tenga 5, 15 o 2500 personas. La cultura se forja en las interacciones diarias y su impacto es determinante. Prestémosle la atención debida.

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