Haciendo un símil con el ámbito de la salud, hay cierto tipo de “agentes patógenos” que permanecen latentes en toda organización y que una vez se manifiestan con la suficiente intensidad, pueden derivar en enfermedades graves o en el colapso del sistema en su conjunto.
Un reciente estudio publicado por la prestigiosa consultora Bain & Company concluía que de una muestra de 8.000 empresas consultadas a las que se preguntaba cuáles eran sus mayores retos, un 94% de las mismas coincidían en que los de mayor envergadura no correspondían ni con la falta de mercados o la saturación en los que operaban, ni con carencias en cuanto a tecnología, ni con coyunturas de crisis. Curiosamente, los mayores retos correspondían a problemáticas internas de sus organizaciones relacionadas con la gestión de las personas, el liderazgo y los procesos, desarrollo del talento y productividad individual y de los equipos entre otros.
Vistos los datos, creo que dan una imagen bastante nítida de qué es lo importante y qué es lo accesorio en lo que respecta a la gestión de empresas y organizaciones. A este respecto, esta semana me gustaría destacar algunos males empresariales a los que me parece interesante prestar la atención debida.
El primero lo definiría como la falta de curiosidad y de disposición a aprender, de poner en cuestión las costumbres o las formas de hacer de siempre de una organización. A este respecto, me resultó interesante la reflexión que Isaac Asimov relata en sus memorias al afirmar que la frase científica más excitante no es “eureka”, sino “que raro?”, decía que Einstein afirmaba que no tenía ninguna capacidad especial, pero que era un curioso empedernido? ¿Cuánto de curiosa es su organización? No se trata de cambiar por cambiar. Buscar la innovación por el hecho de no estar desfasado es tan absurdo como seguir con el “siempre se ha hecho así”. Sin embargo, un repunte importante en la falta de curiosidad hace que un grupo u organización vaya languideciendo.
Relacionado con el primero, el segundo corresponde a un trivalente patógeno organizativo que son los prejuicios, el miedo y la queja como respuesta automática. Cuando estos elementos son compartidos por un grupo significativo de personas los resultados se pueden tornar en desastrosos para cualquier organización. Desgraciadamente, la crítica infundada o destructiva, los prejuicios y la información sacada de contexto corren más que el conocimiento y el rigor en el análisis. A esto hay que sumar a “la queja como práctica deportiva”. En verdad, quejarse es un ejercicio bastante más fácil que combinar la inteligencia de distintas personas para generar y desarrollar alternativas a lo que entendemos que es mejorable o modificable. En lo que corresponde al miedo, en su justa medida es un mecanismo de supervivencia, pero cuando se propaga a un número suficiente de personas puede convertir una circunstancia en una debilidad notoria. Las costumbres, bajo el mantra del “siempre se ha hecho así” y “en el pasado nos fue bien”, nos aboca a una esclavitud mental monótona que hace no darnos cuenta de que no cambiar no es seguir igual, sino retroceder.
El tercer agente patógeno que es conveniente mantener a raya es la burocracia. Si bien una base mínima es necesaria para el adecuado funcionamiento de cualquier sistema, no pocas veces deriva en una lógica que se dedica a satisfacer sus propias necesidades a expensas del servicio que se supone ha de ofrecer. ¿En qué grado se tienden a repetir ciertos procedimientos, aun cuando resultan inútiles o perjudiciales, sin tener en consideración el sentido práctico o el fundamento con el que fue concebido el proceso? Desafortunadamente, existen demasiados casos en los que se acaba trabajando “para las normas” o para reportar al escalón superior del organigrama sin aportar valor alguno a la actividad de la organización en su conjunto.
El cuarto agente patógeno es el de la excesiva centralización del poder y del conocimiento en pocas personas. Si bien la especialización de funciones, división del trabajo y la centralización en la toma de decisiones es en cierta medida necesaria, redunda en consecuencias como las de falta de comunicación entre secciones y departamentos, la dificultad a la hora de tratar problemas complejos donde se requiere trabajo interdisciplinar, y la sensación de que pocas personas se convierten en cuellos de botella lastrando opciones de desarrollo que puedan convertirse en un salto cualitativo para las organizaciones.
Estos y otros muchos agentes patógenos se encuentran presentes en todas y cada una de las empresas. En algunas se convierten en enfermedad grave, en otras terminan colapsándolas.
En este sentido, existen al menos cuatro elementos cruciales que es conveniente revisar de forma permanente. Es estilo de liderazgo, el diseño o estructura organizativa, los mecanismos de toma de decisión y en cuarto y último lugar el tipo y objetivo de reuniones y actividades relacionales formales (reuniones) e informales que ocurren en la empresa. A partir de ahí, a cada cultura su tratamiento.
Mondragon Unibertsitatea. Investigación y Transferencia
