ESTRUJANDO la fonética de una de las melodías más pegadizas y haciéndole un regate a la ortografía sonaría aquello de All the people mobbing. No es una versión reeditada de la canción de Macaco, sino la verdad que se trasluce desde hace años en ámbitos laborales hostiles, aquellos en los que la presión psicológica, la cuenta de resultados o, simplemente, la ojeriza que un determinado empleado despierta en un compañero o en uno de sus jefes son notas habituales de la agenda diaria. Sobre tal base, todo el mundo sin excepción, cualquier trabajador, podría ser víctima de mobbing (del verbo inglés to mob: acosar). Nadie está a salvo de esta perversión, de esta vileza que no es más que otra expresión de violencia. Según varios estudios, hasta un 15% de los empleados reconocen trabajar en ambientes de trabajo hostigadores, donde se producen comportamientos violentos.

El titular del Juzgado de lo Social número 2 de Pamplona, Luis Gabriel Martínez Rocamora, afirma que "no hay un perfil determinado de los protagonistas ni un patrón sociológico. Existe tanto el acoso vertical (jefe-subordinado) como el horizontal (entre compañeros), en empresas del tamaño que sean y categorías profesionales altas o bajas. El acoso es una manifestación de la violencia y ésta depende de las personas, no depende del pobre ni del rico". El acoso laboral son aquellas conductas repetidas, premeditadas, silenciosas y sutiles, que se producen al menos una vez por semana y que se prolongan durante al menos seis meses.

por qué y cuándo Si expusiéramos la regla de las cinco W para entender la problemática del mobbing, si preguntáramos por el qué lo mueve, por qué surge, quién lo ejecuta, cuándo comienza y dónde se realiza, nadie podría despejar las interrogantes del why (en inglés, por qué) y el when (en inglés, cuándo). "Siempre hay un punto de inflexión, un momento en el que el trabajador empieza a percibir un trato peor. Pero no entiendo cómo comienza". No hay un desencadenante claro, una acción reacción-repercusión, "es la misma pregunta sin respuesta de por qué un hombre pega a su mujer". Misterios sin resolver.

La finalidad que persigue el mobbing es mucho más diáfana que la trama que lo envuelve. "El objetivo último es expulsar al trabajador de la empresa, de la manera que sea. O bien que éste se vaya harto y de manera voluntaria", declara el juez. "Generalmente el que se va de la empresa es el acosado. El acosador, por norma, siempre está bien respaldado, y por eso queremos que su actuación se contemple como práctica delictiva", añade María José Latasa, responsable del servicio de Salud Laboral de UGT Navarra. El juez Luis Gabriel Martínez detalla que "el mobbing no es más que el acoso de toda la vida en un ámbito peculiar como el trabajo. Su única peculiaridad respecto a los demás tipos de acoso es que es menos agresivo, aunque este matiz varía, según mi experiencia, cuando la acosadora y la víctima son ambas mujeres".

Recientemente, dos empresas instaladas en Navarra han sido condenadas por mobbing a indemnizar con una cantidad considerable a dos ex trabajadoras. El Pamplonica deberá pagar a una directiva 60.500 euros después de que el juez entendiera que los derechos fundamentales de la directiva fueron lesionados como consecuencia del trato personal y profesional al que fue sometida por parte del director general. Por su parte, una empresa de transporte tendrá que abonar a una trabajadora una indemnización de 88.799,51 euros derivada de la extinción del contrato de trabajo y otros 40.000 euros por los daños y perjuicios causados como víctima de acoso.

Los pleitos por mobbing, una media docena al año en Navarra, deben dirigirse tal y como reflejó una sentencia del Tribunal Constitucional no sólo contra la empresa, cuya deficiente evaluación de riesgos no ha detectado el problema, sino también hacia el acosador. Además, los casos que se dirimen en los tribunales "están sustentados sobre pruebas de una gran dificultad, ya que se trata de conductas aparentemente sin significado, a escondidas y sin apenas testigos. Como casi todas las pruebas son testificales, los compañeros son en cierto modo cómplices aunque estas situaciones de acoso provocan un gran pánico. Son casi siempre antiguos empleados o personal ya jubilado los que no tienen problema alguno en exponer claramente el ambiente hostil que había en su empresa y tales testimonios suelen tener gran relevancia en el resultado del pleito".

negociar para salir Sin embargo, así como la dinámica del fenómeno o su recorrido se puede intuir en cierto modo, resulta muy enmarañado reflejar una realidad estadística del mobbing en Navarra. Extraer esos datos resulta tan complicado como trazar la silueta del acosador, pero en una aproximación a la problemática se observa que los casos reales de acoso laboral detectados durante el pasado año superan de largo el centenar. De éstos, apenas un 5% termina en un proceso judicial, aunque en el inicio de al menos 30-40 demandas laborales por juzgado (hay cuatro Juzgados de lo Social en Navarra) aparecen referencias a conductas muy relacionadas con el mobbing, que al final son redireccionadas hacia otras reclamaciones principales.

Los pleitos por mobbing se suelen iniciar como motivo de un despido o tras una extinción voluntaria del contrato por parte del trabajador dado el incumplimiento del empresario. Es decir, que el empleado se marcha harto del ambiente hostil hacia él y luego reclama. Por último, también se alega mobbing en la determinación de contingencias. "Se trata de un procedimiento judicial en el que, tras haberse concedido una baja médica por enfermedad común, se reclama que se declare como derivado de contingencia profesional en relación al mobbing. "No los podemos considerar derivados de enfermedad profesional, no es posible aceptar que exista una patología así originada por el ejercicio de la profesión, pero sí que se puede modificar la contingencia e integrar el supuesto en el accidente de trabajo", explica el juez.

El cauce normal y la manera menos dañina para que el trabajador afronte el conflicto suele ser alcanzar un acuerdo económico con la empresa, una negociación que termina por lo general con la salida del empleado o con su recolocación en otra sección. "Son casos muy largos, de más de un año de baja médica y revisiones. Nuestro consejo es que se recuperen y una vez que lo logren puedan pactar su marcha", concluye Latasa.