A través del espejo

Del producto al servicio: ¿y el futuro?

09.02.2020 | 14:11
Del producto al servicio: ¿y el futuro?

Diferenciarse en el mercado ofreciendo características de producto novedosas es una carrera cada vez más difícil para las empresas industriales. No es casual que un creciente número esté tratando de incorporar servicios a sus productos como forma de mejorar su competitividad. Son iniciativas que se engloban dentro de la tendencia que se denomina como servitización aunque, salvo excepciones, tengo la sensación de que no muchas empresas han comenzado a apostar de manera seria, y en otros casos aún no estamos logrando dar con la tecla. Evidentemente, depende mucho del tipo de producto, actividad, mercado y perfil de cliente, y no siempre se puede.

Pero echemos un vistazo a la importancia de los tipos de actividad económica en el tiempo. La sociedades comenzaron con una economía eminentemente agraria que dio lugar a la industrial, de la industrial a la de servicios, de la de servicios a la de aportar experiencias diferenciales, ¿y qué queda luego? No vayamos tan rápido. En nuestro entorno hay numerosas empresas más que competentes, pero pocas tienen un rol de liderazgo en los mercados. A veces por elección, otras por imposibilidad. Esto no es necesariamente malo. Sin embargo, el rol de seguidor no pocas veces deriva en que muchas operan en función de lo que ofrece el líder de turno en el mercado sin prestar la suficiente atención en diferenciar sus ofertas ante los clientes, ni en trabajar suficientemente en el valor distintivo que pueden ofrecer. No pretendo ser ingenuo, es más que difícil salir de las inercias y los fuegos diarios. Sigamos.

Si analizamos las mediciones de satisfacción del cliente que se realizan en tantas y tantas empresas (aquellas que no se hacen porque nos exige la norma de turno?), por lo que he podido apreciar gran parte de ellas se circunscriben a conocer las expectativas de los clientes sobre lo que la empresa ya está haciendo. Sin embargo, y si nuestra idea es ser sostenibles en el tiempo, difícilmente se llega a ser diferente en el mercado sin identificar sus necesidades no expresadas o satisfechas adecuadamente. ¿En qué medida sabemos diferenciar entre lo que el cliente acepta y lo que verdaderamente necesita, aunque no sea capaz de expresarlo?

Obsesionados con el producto y con las características técnicas, no está de más preguntarse qué carajo es lo que valoran verdaderamente los clientes. ¿Y si consideráramos los productos como utillajes y los servicios como la esencia que hará captar y fidelizar los clientes? ¿Y si fidelizarlos dependiera de las experiencias que fuéramos capaces de aportar, y no de las especificaciones de nuestras piezas o cacharros?

Es posible que esté equivocado, pero me parece que un posible enfoque de futuro para la competitividad de nuestra industria puede venir de la combinación de dos elementos: El primero es la personalización de las ofertas a los clientes. Y el segundo, más importante aún, el de ofrecer servicios/experiencias orientadas a cambiar y transformar a los mismos. ¿Nada nuevo? Prestemos atención a lo segundo, aunque comienzo por el primero.

El primero de los retos consiste en estandarizar y a la vez personalizar. Diseñar arquitecturas modulares de productos/ servicios y descomponerlos para producirlos eficientemente de manera que puedan combinarse para distintos clientes. A partir de ahí, ofrecer configuradores al igual que las webs de modelos de coches para que sean capaces de ligar de forma intuitiva sus preferencias con las posibilidades de la empresa.

A este respecto, es importante no confundir variedad con personalización. Variedad significa producir distintas opciones de un mismo artículo y distribuirlas con la esperanza de que alguien las compre. Personalización significa producir como respuesta a los deseos de un cliente particular. Por eso, el reto es decidir qué características de la oferta de la empresa deben ser personalizadas y cuales deben mantenerse de forma estándar, en qué parte los clientes valoran más la personalización y en qué parte no, y qué arquitecturas modulares serán las más eficaces para hacer que su experiencia sea diferencial.

El segundo, y el camino que va más allá de los servicios, supone plantear ofertas que generen transformaciones y cambios de calado en los clientes. El futuro está en crear experiencias que les impacten de verdad. Ayudarles a cambiar, a transformarse, a ser mejores. Y no limitarse a cumplir unos pliegos de especificaciones.

Las transformaciones modifican a quien compra, y se centran directamente en trabajar por y para las razones por las que un cliente compra un producto/servicio. El resultado de una oferta transformacional es la generación de un cambio en el cliente a través de una serie de experiencias continuadas. Siempre que seamos capaces de aportar valor y el cliente lo perciba, tendremos la vía para generar ingresos recurrentes a través de los servicios y plantear modelos en los que ganen las dos partes.

A fin de cuentas, ¿por qué está cobrando su empresa? Si cobra por sustancias está en el negocio de los productos básicos; si cobra por objetos tangibles, está en el negocio de los bienes; y si cobra por las actividades que ejecuta, está en el negocio de los servicios. Si es por el tiempo que pasan sus clientes con usted, cobra por experiencias. ¿El futuro? Cobrar por los resultados que obtenga el cliente. Es cobrar por transformar, por aportar de verdad. En este enfoque, es el cliente quien termina siendo el producto. No, no es un juego de palabras. Es un cambio de paradigma.